Die wissenschaftliche Begleitung des Stuttgarter Kinderhauses ...

Anbieter und Nutzer: Ein Funktions- und Organisationssystem im Spannungsverhältnis
Forderung den Wert sozialer Arbeit zu steigern, was aus Sicht der Befragten
nur möglich ist, wenn Kosten transparent sind und die Aufgaben in erster
Linie von qualifizierten Professionellen bewältigt werden. In dem Zitat wird
deutlich, dass sie das Ehrenamt nicht per se in Frage stellen, sondern es gilt
eher zu diskutieren, in welchem Verhältnis dessen Funktion zu Professionellen
steht und wo auch die Grenzen ehreamtlicher Tätigkeiten auszumachen
sind. Dass auch von Seiten der Kirchenvertretungen diese Problematik
– v.a. mit Blick auf bestehende Organisationsschwierigkeiten – benannt
wird, weist auf die Brisanz dieser Thematik für die Funktionslogik des sozialen
Sektors hin.
In ihren Ausführungen plädieren die Befragten letztlich für eine Öffnung
des sozialen Marktes und einem „Leben in Konkurrenz“ (ZN 317) mit
den traditionellen Trägern, wie Wohlfahrtsverbänden und Kirchen. Diese
Konkurrenz zuzulassen geht einher mit weit reichenden Veränderungen in
der Organisationslogik des bestehenden sozialen Sektors sowie den Handlungsstrategien
der dort involvierten Akteure. An dieser Stelle wird erneut
die Grundhaltung von I.S.AR. deutlich: so sehen sich die Vertreter als Anbieter
sozialer Dienstleistungen auf einem konkurrierenden Markt. Erfolgreich
können sie auf diesem lediglich sein, wenn sie die Kosten für die Leistung
klar beziffern und zugleich durch eine hohe Professionalität die Qualität
dieser Leistung sichern. Dass Konkurrenz nicht die Überlegung ausschließt,
„wie man auch mal miteinander ein Angebot stellen kann“ (ZN 318-319),
wird in der Kooperation mit der Kirchengemeinde deutlich. Inwiefern differierende
Handlungsansätze und -strategien sich langfristig in einem gemeinsamen
Angebot, wie den erweiterten Betreuungsangeboten im Kinderhaus,
übereins bringen lassen, wird sich zukünftig zeigen. Welche Reibungspunkte
auftreten, wird im nächsten Teil der Auswertung deutlich.
3.1.3.2 Sektor 2: Unternehmen
Familienfreundliche Personalpolitik: Eine Strategie zur Sicherung
qualifizierter Fachkräfte im Bosch-Unternehmen
Im Gespräch mit den beiden Unternehmensvertreterinnen wurde deutlich,
dass familienfreundliche Personalpolitik bereits seit Anfang, Mitte der
1990er Jahre auf der betrieblichen Agenda steht. Auf Initiative der Geschäftsführung
hin wurde das Projekt „Chancengleichheit“ gestartet, welches
nach Aussagen der Befragten zwei Ziele verfolgt: erstens, die Gewinnung
und Förderung von Frauen im Bosch Unternehmen sowie zweitens,
die Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf für die Mitarbeiter/innen.
Dass das Thema der Kinderbetreuung hier an Bedeutung
gewonnen hat, machen die beiden Vertreterinnen in erster Linie an den fehlenden
Angeboten und der schlechten Versorgungsquote in Stuttgart bzw.
Baden-Württemberg fest. Da die fehlenden Alternativen in der Kinderbetreuung
eine „echte Katastrophe“ (ZN 264) seien, formulieren die Befragten
die Notwendigkeit, dass das Unternehmen seine Mitarbeiter/innen stärker
in der Vereinbarkeit unterstützt. Zwar sehen sie die Bereitstellung von Angeboten
der Kinderbetreuung als originäre Aufgabe des Staates bzw. der
Kommune an, aber angesichts der von ihnen umschriebenen ‚Betreuungs-
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