Personalforschung an Hochschulen - Rainer Hampp Verlag
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Zeitschrift für <strong>Personalforschung</strong>, 17. Jg., Heft 4, 2003 401<br />
Zweitens wird gezeigt, mit welchen Methoden die verschiedenen strategischen<br />
immateriellen Vermögenswerte – auf Basis der erarbeiteten Kennzeichen – erfasst<br />
werden können. Dazu wird im Bereich der Dynamic Capabilities auf interpretative<br />
Ansätze zur Analyse von Unternehmenskulturen, auf Methoden zur Identifikation<br />
von Kernkompetenzen, auf Identifikations<strong>an</strong>sätze aus dem Resource-based-View sowie<br />
auf Methoden der Wissensidentifikation zurückgegriffen. Auf Basis ressourcenorientierter<br />
Aktivitäten im Post-Merger-Integrationsprozess wird das Anwendungsspektrum<br />
der einzelnen Methoden für die Identifikation strategischer immaterieller<br />
Vermögenswerte in der Post-Merger-Phase erläutert.<br />
Drittens werden Gestaltungsalternativen für die Prozessarchitektur (z.B. Analyseebenen,<br />
Steuerungs- und Vorgehensmodelle) der Identifikation im Post-Merger-<br />
Integrationsprozess in Bezug auf die zu identifizierenden strategischen immateriellen<br />
Vermögenswerte und die dazu zur Verfügung stehenden Methoden strukturiert aufbereitet<br />
sowie deren Anwendbarkeit unter ressourcenorientierter Perspektive diskutiert.<br />
Nachfolgende Arbeiten sollten auf empirischer Basis die Identifikation strategischer<br />
immaterieller Vermögenswerte bei Mergers-<strong>an</strong>d-Acquisitions <strong>an</strong>alysieren. Es<br />
fehlt ferner eine Ausein<strong>an</strong>dersetzung mit der Identifikation und Bewertung der strategischen<br />
immateriellen Vermögenswerte im Gesamtprozess der Unternehmensvereinigungen.<br />
Gerade bei Mergers-<strong>an</strong>d-Acquisitions ist eine Identifikation und Bewertung<br />
der Potenziale des Akquisitionsobjekts auch in der Pre-Merger-Phase (Auswahl des<br />
Akquisitionsk<strong>an</strong>didaten) und in der Merger-Phase (Kaufpreisbildung) notwendig. Es<br />
ist zu fragen, ob die derzeit existierenden Identifikations- und Bewertungs<strong>an</strong>sätze –<br />
etwa strategische und Hum<strong>an</strong>-Resource-Due Diligence-Teilreviews – dafür geeignet<br />
sind und inwieweit Potenziale, die in der Pre-Merger- und Merger-Phase aus externer<br />
Perspektive als solche identifiziert werden, d<strong>an</strong>n in der Post-Merger-<br />
Integrationsphase vom Akquisiteur tatsächlich genutzt werden können.
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