Personalforschung an Hochschulen - Rainer Hampp Verlag

Zeitschrift für Personalforschung, 17. Jg., Heft 4, 2003 469
weit mehr als nur normalen Einsatz abverlangt – bei gleichzeitiger Unsicherheit
über die Bewährungskriterien im konkreten Fall.
Neu ernannte Führungskräfte müssen auch erkennen, dass ihnen zwar die Aufgabe
der Personalführung übertragen wird, für die sie kaum vorbereitet werden,
dass aber zugleich fachliche Kompetenz und hoher Output weit höher gewichtet
werden.
Junge Führungskräfte müssen lernen, dass zwar Regeln und Vorschriften zu beachten
sind, gleichzeitig aber Spielräume (bis hin zur Regelverletzung) vorhanden
sind und genutzt werden müssen, will man den heterogenen und z.T. antagonistischen
Erwartungen genügen.
Gleichzeitig müssen sie daran arbeiten, ihren Verantwortungsbereich auszudehnen,
neue Aufgaben zu finden, in denen sie (ihre Vorgesetzten) überzeugen und
ihre Position absichern können.
zu (2): Bei den interaktionalen Prozessen wird Folgendes hervorgehoben:
Die meisten neuen Führungskräften fühlen sich von ihren unmittelbaren Vorgesetzten
(und der Personalabteilung) im Stich gelassen. Nicht selten werden sie
„ihrer Mannschaft“ gar nicht richtig vorgestellt, bereits vor der formellen Ernennung
mit Führungsaufgaben betraut (ohne offiziell dazu die Kompetenzen zu
erhalten) und müssen mit Rivalen um die Abgrenzung ihrer Aufgabengebiete
und nötige Ressourcen konkurrieren. Sie werden, kurz gesagt, ins kalte Wasser
geworfen.
Besonderes Gewicht hat der Aufbau von guten Beziehungen zu den unterstellten
MitarbeiterInnen, die oft genug – weil „Beförderung aus den eigenen Reihen“
eine sehr häufige Politik ist – früher KollegInnen waren. In einem manchmal
enttäuschungsreichen Prozess müssen die jungen Führungskräfte erkennen, dass
sie ihre eigenen Leistungshaltungen nicht generalisieren dürfen, dass sie Aufgaben
(die sie selbst besser und schneller lösen könnten) abgeben müssen, dass sie
MitarbeiterInnen vertrauen müssen und dennoch mit Rivalität oder Illoyalität
fertig werden und sich ab und zu sehr entschieden durchsetzen müssen.
Dies alles läuft unter Beobachtung, nicht nur durch den unmittelbaren und die
höheren Vorgesetzten, die erwarten – diese Formel zitiert Bischoff des öfteren –
dass der oder die Neue keine Probleme macht, sondern Probleme löst. Die vorherrschende
Outputorientierung bringt es mit sich, dass sich Führungskräfte
trotz unklaren und wechselnden Zielen, selten expliziten Stellenbeschreibungen
und Ressourcenausstattungen als verlässliche Ausführungsorgane bewähren sollen
und nicht durch „Personalprobleme“ auffallen dürfen.
Für die formalen Personalinstrumente (Durchsprachen, Mitarbeitergespräche
etc.) werden sie wenig trainiert; zudem erleben sie, dass reale (Personal-)Entscheidungen
häufig „von oben“ nach anderen Kriterien getroffen werden, als es
die geltenden Leitsätze und öffentlichen Bekundungen proklamieren.
Auf diese Weise werden die „Rookies“ dazu gebracht, die mikropolitischen
Spielregeln zu lernen und anzuwenden; in ihrem Umfeld, vor allem in den Füh-