El-BAHITH REVIEW Number 10 _ University Of Ouargla Algeria
Annual refereed journal of applied reserch in economic, commercial and managment sciences
Annual refereed journal of applied reserch in economic, commercial and managment sciences
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
عسل<br />
_____________________________________________________________________________________________________________<br />
تنافسية مؤسسات التعليم العالي : إطار مقترح<br />
والإدارة الإستراتيجية وفقاً لأدبياتها، تقسم الإستراتيجية إلى ثلاثة مستويات مستوى المنظمة، مستوى الأعمال، مستوى<br />
الوظائف. ومؤسسة التعليم العالي عليها اختيار الإستراتيجية على هذه المستويات وفقاً للتحليل الاستراتيجي والمتمثل في أدوات<br />
وتحليل سلسلة القيمة<br />
التحليل الاستراتيجي آتحليل سوات وتحليل القوى الخمس<br />
وبناء على هذا يتم اختيار الإستراتيجية المناسبة للمؤسسة وطبيعة عملها وقدراتها والظروف البيئية المحيطة. وهو ما يؤآده روي<br />
بقوله أن تحليل القوى الخمس يحدد للمنظمة وضعها الحالي، واستراتيجيات التنافس تساعد في تحديد ماذا تريد المنظمة أن<br />
تكون، وسلسلة القيمة تمثل نموذجاً يساعدنا على الاهتمام بكيف يمكن لنا تنظيم المنظمة للوصل إلى ما تريد<br />
،(Value Chain)<br />
.<br />
18<br />
(Five Forces)<br />
(SWAT)<br />
،(<br />
:<br />
:<br />
Rowe<br />
4-3<br />
فعلى مستوى المنظمة هناك خيارات إستراتيجية يمكن للمؤسسة الأآاديمية الاختيار بينها أن تكون مؤسسة بحثية أو تعليمية،<br />
أن تكون مؤسسة وطنية أو إقليمية، أن تكون مؤسسة شاملة أو متخصصة، أن تكون مؤسسة تقليدية أو افتراضية.<br />
وعلى مستوى الأعمال تكون الإستراتيجية هنا متعلقة بتنافسية مؤسسة التعليم العالي وموقعها التنافسي في قطاع التعليم<br />
العالي، وهي هنا بين ثلاث خيارات رئيسة أن تكون قائدة للتكلفة، أو متصفة بالتمايز، أو راغبة في الترآيز على قطاع<br />
محدد( بحثي أو أآاديمي)، أو منطقة جغرافية محددة. وعلى هذه المستوى ينبغي للجامعة أن تكون جيدة في آل المجالات، متفوقة<br />
في بعض المجالات، متميزة في مجالات محددة.<br />
وعلى مستوى الوظائف تحدد المؤسسة أولوياتها لكل وظيفة من وظائفها وعملياتها، وتضع لها إستراتيجية محددة تتسق مع<br />
إستراتيجية القطاع والإستراتيجية الكلية للمؤسسة.<br />
المكون الرابع المزایا التنافسية يمكن النظر للميزة التنافسية على أنها امتداد طبيعي لمفهوم وفكرة الميزة النسبية، إلا أن<br />
هناك اختلاف في تكوين آل منهما؛ ففي حين تقتضي الميزة النسبية، في اقتحام الأسواق الدولية، الاعتماد على الدعم والحماية<br />
المقدمان من قبل الحكومة، وعلى الاتفاقيات والبروتوآولات التجارية الموقعة مع أطراف خارجية، وعلى استخدام عوامل إنتاج<br />
متدنية الجودة لخفض الكلفة (جانب العرض وبالتالي إنتاج منافسة من حيث السعر إلا أنها غير قادرة على الصمود و<br />
المنافسة من حيث الجودة في الأسواق العالمية و المحلية، فإن الميزة التنافسية من شأنها الترآيز على تلبية حاجة المستهلك(جانب<br />
الطلب) من حيث النوعية والجودة وبالتالي استخدام عوامل إنتاج متطورة ومدربة و على الرغم من أثرها في زيادة الكلفة على<br />
المدى القصير، إلا أنها في الوقت ذاته تساعد الصناعات على اقتحام الأسواق المتطورة والغنية<br />
.<br />
19<br />
ومؤسسات التعليم العالي أصبحت ملزمة ببناء قدراتها لتنافسية والبحث عن التفوق والتميز عن المؤسسات الأخرى، وهذه لا<br />
يتم إلا عن طريق الإيمان بحتمية التغيير في فلسفة ورؤية التعليم العالي؛ فلم تعد في منأى عن الصعوبات والتغيرات التي تطال<br />
منظمات الأعمال، ففي الوقت الذي ترى المؤسسات الأآاديمية أنها ذات طبيعة مختلفة يمكنها أن تبعدها عن طبيعة منظمات<br />
الأعمال وتأثيرات السوق والمنافسة ، وأنها المكان الذي يوفر المعرفة والعلم اللازمين لمواجهة مثل تلك الصعوبات والتغيرات.<br />
فإن قضايا مثل : التغيير والمنافسة والمحاسبة والمزاوجة بين البحوث المخبرية والميدانية من جهة والبحوث التطبيقية من جهة<br />
ثانية، وتطوير التحالفات الإستراتيجية، والتعامل مع متعلمين بدلاً من طلبة، والتعلم مدى الحياة آتعريف جديد للتعليم المستمر،<br />
والاستجابة الفاعلة لأصحاب المصالح في الجامعات وغيرها من القضايا، تصبح ذات تأثير ملموس في صلب بقاء هذه<br />
المؤسسات الأآاديمية، ولقد حان الوقت لكل جامعة أن تحدد الطريقة التي ينبغي أن تتعامل بها مع ذلك آله<br />
.<br />
20<br />
والسبيل لذلك هو بناء ميزة/مزايا تنافسية للمؤسسة الأآاديمية، تقوم على بناء مجتمع المعرفة بما يتضمنه من تطبيقات إدارة<br />
المعرفة، وإنتاجها، عبر الاهتمام المتواصل بمنظومة المعرفة القائمة على الإنسان/ التقنية / الإستراتيجية. بحيث تضمن لها حسن<br />
استثمار واستخدام مواردها، وإدارتها بكفاءة وفعالية بما يخلق لها مكانة أآاديمية رصينة، ويساعدها على التطوير والتحديث<br />
المستمر، والاستجابة لمتطلبات المستفيدين من خدماتها، بمعايير جودة وأداء عالية ومتفوقة.<br />
ومما يدعم جهود بناء الميزة التنافسية في المؤسسة الأآاديمية، قدرتها على الاستفادة من الأساليب والأدوات الحديثة التي ترفع من<br />
مستويات الأداء وتختصر آثيراً من التكلفة الزمنية والمالية، ومن أمثلة تلك الأساليب والأدوات الاستخدام الإيجابي للمقارنة<br />
في البحث عن أفضل الممارسات في الأداء للمؤسسات الأآاديمية والبحثية الدولية، والاسترشاد بها<br />
المرجعية<br />
في وضع مؤشرات الأداء داخل المؤسسة الأآاديمية وقياسها. وآذلك التفعيل الإيجابي لدور التحالفات الإستراتيجية<br />
وما يمكن أن تحققه من نقل للتقنية وتوطينها، وتطوير العمليات الإدارية وتحسينها، وتحديث البحث العلمي وطرقه<br />
لآفاق علمية وإنسانية متعددة.<br />
Strategic<br />
: المؤشرات :<br />
Benchmarking<br />
Alliances<br />
5-3<br />
تختلف مؤشرات قياس التنافسية باختلاف مكان القياس؛ إذ هناك مؤشرات لقياس التنافسية<br />
المكون الخامس<br />
على مستوى الدولة، وعلى مستوى القطاع، وعلى مستوى المنظمة. آما تختلف المؤشرات من حيث الطبيعة فهناك مؤشرات<br />
جزئية ومؤشرات مرآبة.<br />
302
Change language