prospective et planification territoriales - La prospective

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102 TRAVAUX ET RECHERCHES DE PROSPECTIVE – N°24 tous les autres voudront suivre quelques temps plus tard mais ils prennent aussi le risque d’échouer, d’être marginalisés. • Les acteurs institués des territoires qui n’ont l’habitude ni de partager leur pouvoir ni la réflexion qui permet de fonder l’action et la décision risquent de graves incompréhensions sur le sens de l’action et de ses objectifs, une émergence de conflits, de blocages et de retards fréquents de nature à entraîner une non réalisation des objectifs initiaux, un coût collectif considérable, un gaspillage colossal d’énergie. Un dispositif de planification territoriale partagé semble plus efficace. 2- L’importance des comportements d’acteurs C’est essentiellement les comportements et les jeux des acteurs qui vont déterminer une approche « stratégique » intercommunale et à long terme. En amont, dans le cadre de la préparation d’une démarche territoriale, deux questions sont importantes pour les acteurs ou les décideurs locaux : - Qui oriente l’initiative vers une démarche « stratégique » et comment ? - Qui prend l’initiative ? Qui peut influer sur l’envie et la nécessité de « penser ensemble » et donc de créer des univers de consensus collectifs pour initier et organiser une démarche ? Souvent des politiques, parfois des personnalités clairvoyantes au sein de la société civile, parfois des agents de l’Etat, préfets ou fonctionnaires (DDE), des responsables de services des intercommunalités ou des villes importantes, des agences d’urbanisme, divers conseillers… Souvent la prospective émerge lorsqu’il y a une rencontre entre deux phénomènes : - un changement du contexte et un risque de conséquences non maîtrisées dans l’espace institutionnel ou administratif propre à un territoire donné, - un changement de situation interne et le risque de dysfonction par rapport au contexte externe : c’est en somme le syndrome de la rupture entre deux trajectoires, celle du territoire considéré par rapport à des territorialités de références (d’autres territoires, le territoire national…). Il s’agit vraisemblablement d’un des facteurs déclenchants majeurs, à une nuance près : cette « désarticulation » n’est pas forcément concomitante. Parfois une prise de conscience locale peut précéder le changement de contexte, c’est le cas lorsque les acteurs locaux sont dirigés par des responsables « avisés ou perspicaces » qui ont l’intuition d’un risque. Cette prise de conscience sera le plus souvent postérieure à l’émergence des nouveaux facteurs du contexte, en somme un syndrome du rattrapage, sur le mode : « prendre le taureau par les cornes ». Ce type de situation est assez fréquent dans des univers de sociétés locales restés longtemps « bloquées ». La prospective apparaît alors comme un levier très utile pour « réveiller les consciences », accélérer le mouvement et mettre les « bouchées doubles ». Il est clair que les situations évoquées ne peuvent produire des démarches de prospective sans l’initiative de dirigeants politiques en position de « leader d’opinion » et capables d’affronter et d’assumer une approche qui présente des risques de résultats a priori
PROSPECTIVE ET PLANIFICATION TERRITORIALES 103 aléatoires, de turbulence entre les communes, d’une « gouvernance innovante » ouverte sur une large participation malaisée à contrôler, de perspectives promises qui seront difficiles à concrétiser. La « scène locale » et le jeu des acteurs, leurs représentations des réalités et des moyens de les transformer, les traditions de coopération et de dialogue, les ressources mobilisables et acceptables, les conflits ouverts ou latents sur certains sujets ou enjeux, les procédures et instruments administratifs…, forment un ensemble de facteurs combinés susceptibles de favoriser ou de pénaliser l’engagement de démarches territoriales incluant des exercices de prospective. Encadré n°12 : Les facteurs favorables ou défavorables au recours à la prospective Facteurs plutôt favorables Un leader politique ou un petit groupe d’élus susceptibles d’initiatives collectives. Un « nouveau » leader récemment élu. Une habitude de dialogue intercommunal ouverte aux changements. Le besoin d’une vision à long terme qui soit collective. La conscience de futurs multiples selon les politiques ou stratégies qui sont poursuivies. La conscience des incertitudes. Un territoire homogène avec un minimum d’identité. Facteurs plutôt défavorables Un territoire sans leader. Une habitude de dialogue intercommunal peu sensible à la nécessité de changer. Une vision personnelle (d’un leader) trop marquée. L’avenir unique : des stratégies et des projets prédéterminés. Le sentiment que le futur est tracé. Un territoire hétérogène avec des élus qui se contrecarrent. Un territoire hétérogène avec des sous-entités gagnantes et perdantes. Un périmètre trop décalé par rapport à la dimension de certains enjeux. Une poursuite des politiques en cours. Et un refus de remise en question. Une attitude d’anticipation des changements. La conscience d’une communauté de problèmes et d’intérêts. Une volonté d’optimiser des projets d’aménagement. Des représentations du développement trop hétérogènes et peu débattues. Le sentiment de paralysie par rapport à certains conflits. L’inintérêt ou la crainte d’une
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