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Cria-se, assim, uma situação interessante: empresas cuja atividade-fim
é a produção de uma aparência globalizada, de padrões de
beleza globalizados, têm que lidar ao mesmo tempo com funcionários
e consumidores/as, nesses países, que detêm outros modelos sobre
aparência e imagem pessoal. Ao mesmo tempo em que esses funcionários
e consumidores “aprendem” modelos de aparência externos,
também utilizam seus próprios modelos, num diálogo constante e ambíguo
entre os dois lados.
É importante notar que os padrões diferenciados de beleza e aparência
que discutimos aqui se manifestam de maneiras diferentes em
cada um de nossos três casos, Brasil, China e Índia. Essas diferenças
apontam caminhos interessantes para se pensar em formas diferenciadas
de construção de interculturalidades no interior das empresas. Na
Índia, por exemplo, percebe-se forte desejo de modernidade e de ocidentalização
(manifesto em práticas como clarear a pele, vestir a indumentária
ocidental, procurar se assemelhar às mulheres ocidentais). Ao
mesmo tempo, porém, a permanência da tradição é reconhecida: tradições
milenares de culto à beleza e de cuidado com a aparência são
colocadas a serviço desse desejo por modernidade ocidental, ao mesmo
tempo em que se baseiam em noções tradicionais de beleza.
Por sua vez, a busca pela imagem pessoal, pela aparência “certa”
no ambiente de trabalho, seja da parte dos gestores quando definem
determinados códigos, seja da parte de como as/os funcionárias/os
constroem suas próprias imagens, ocorre por meio de uma constante
negociação entre ser moderno e ser autêntico, ser novo e ser tradicional,
e até entre o que é visto como “bonito” ou “feio”. Os códigos de
aparência no ambiente de trabalho, portanto, tendem a buscar uma
alternativa entre o moderno e o tradicional: por exemplo, recomendando
que quem preferir as vestimentas tradicionais (o sari) que o faça
escolhendo cores modernas. Nessa tensão entre tradição e modernidade,
não há como se prever para qual lado irá pender a balança, pois
tudo dependerá de quem é a empresa, mas também de quem são os
gestores e funcionários (por exemplo, quantos dos funcionários estudaram
nos Estados Unidos ou na Inglaterra).
Já na China, os processos de mudança e adaptação aos padrões
ocidentais vêm acontecendo de forma muito mais rápida e definitiva.
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