Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

Modele zarządzania uczelniami w Polsce
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Przykład takiego wniosku o etat stanowi załącznik nr 2.
Inna sytuacja dotyczy etatów związanych z obsługą projektów. Zatrudnianie do takiej pracy
nie podlega powyższym ograniczeniom i w zakresie posiadanych środków może względnie
swobodnie następować. Polityka kadrowa polega tutaj na wyborze któregoś z następujących
wariantów:
1. Zatrudnianie nowych pracowników (o czym niżej),
2. Zwiększenie zadań dotychczasowym pracownikom, połączone ze wzrostem wynagrodzeń
(o czym niżej),
3. Model mieszany.
2.5.1.5. Problem planowania zatrudnienia do realizacji prac badawczych
W odniesieniu do prac badawczych nauczycieli akademickich, występuje wspomniana
wyżej sytuacja szczególna, polegająca na tym, że brak możliwości pokrywania potrzeb etatowych
z tym związanych z dotacją na działalność dydaktyczną. Stąd też tej kategorii pracowników (tzn.
pracowników naukowych) nie może dotyczyć etatyzacja w wyżej podanym rozumieniu.
Ilość etatów, a także kwalifikacja pracowników, zależą w analizowanym przypadku od
rozmiaru zadań badawczych; nie ma tutaj zatem zależności pomiędzy ilością pracowników
samodzielnych i niesamodzielnych. Jak wskazano wyżej, finansowanie tych etatów może się
dokonywać z innych źródeł finansowania, tzn. różnego rodzaju projektów, których naturalną cechą
jest ich czasowość.
2.5.1.6. Doświadczenia zagraniczne
Uczelnie anglosaskie posiadają dużą autonomię w zakresie zatrudniania, awansowania
i zwalniania kadry. Wynika ona z silnej konkurencji jaką można zaobserwować na tamtym rynku
edukacyjnym (dotyczy nie tylko studentów, ale również dobrych pracowników naukowych). To
władze uczelni decydują o:
− liczbie pracowników akademickich;
− dostępnych etatach;
− rozkładzie etatów dla pracowników w zakładach, katedrach, instytutach i na wydziałach.
W przypadku uczelni zagranicznych planowanie zasobów ludzkich rozpoczyna się od analizy
liczby i rodzaju posiadanych pracowników. Na tym etapie rozważa się możliwość przesunięć
(wewnętrznego transferu pracowników) i awansów, a także rekrutacji, gdy przy obecnym stanie nie
ma możliwości realizacji wyznaczonych (priorytetowych) zadań (obszarów aktywności uczelni).
W ramach specyficznych praktyk:
− może do tego być wyznaczona osobna jednostka - jak w przypadku University of
Cambridge (http://www.admin.cam.ac.uk/offices/hr/policy/retirement/academic.html),
− nadzór nad tym procesem może sprawować Kanclerz (Freie Universität w Berlinie),
− decyzję o awansie pracownika stałego na profesora (jeśli spełnia kryteria) podejmuje
wicekanclerz, decyzja dotycząca awansu na wykładowcę leży natomiast w kompetencjach
rady jednostki. (Lund University).
Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego
31-007 Kraków, ul. Gołębia 24
100