Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

More documents

Recommendations

Info

Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego − szerokie wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnej w udostępnianiu zasobów wspierających kształcenie, składaniu wniosków itp., zasady racjonalnego wykorzystania zasobów (np. godziny otwarcia bibliotek uczelnianych niekolidujące z zajęciami dydaktycznymi − Monitorowania zasobów wspierających kształcenie, w celu ich uzupełnienia, aktualizacji, unowocześnienia (opracowanie procedur okresowej aktualizacji zbiorów bibliotecznych i ich digitalizacji, wymiany sprzętu komputerowego i aktualizacji oprogramowania, unowocześnienia wyposażenia laboratoriów i sprzętu laboratoryjnego) − Zapewnianie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy i nauki (wyposażenie budynków i pomieszczeń uczelni, w tym laboratoriów, warsztatów, pracowni specjalistycznych oraz domów studenckich, tak aby zapewnić bezpieczeństwo ich użytkownikom) – art. 228 (bez zmian). Gromadzenie, opracowanie, przetwarzanie, interpretowanie i udostępnianie informacji Podstawą funkcjonowania wewnętrznego system zapewnienia jakości kształcenia w uczelni oraz podejmowania kluczowych decyzji dotyczących poszczególnych etapów i aspektów procesu dydaktycznego powinna być baza gromadząca w sposób kompleksowy i ciągły informacje o ofercie edukacyjnej uczelni i zakładanych efektach kształcenia, osiąganych przez absolwentów kwalifikacjach, profilu populacji kandydatów, profilu populacji studentów, wynikach i osiągnieciach studentów, zadowoleniu studentów z oferty edukacyjnej i studiowania, zadowoleniu pracowników, ocenie nauczycieli akademickich przez studentów, ocenie pracowników administracyjnych przez studentów, zatrudnialności absolwentów, zadowoleniu absolwentów, oczekiwaniach pracodawców, ocenie zasobów naukowych, dydaktycznych i efektywności ich wykorzystania. Systematycznie gromadzone informacje tworzą bazę wiedzy dla interesariuszy uczelni, stanowiącej wsparcie dla podejmowania przez interesariuszy wewnętrznych decyzji dotyczących np.: − kierunków działalności promocyjnej uczelni w celu pozyskiwania nowych grup kandydatów (na podstawie analizy danych dotyczących profilu kandydatów) − kierunków zmian w ofercie dydaktycznej (na podstawie analizy oczekiwań pracodawców, badań absolwentów) − kierunków zmian w szkoleniu kadry dydaktycznej (na podstawie oceny nauczycieli akademickich przez studentów oraz wyników hospitacji) przez interesariuszy zewnętrznych decyzji dotyczących np. − wyboru uczelni i programu kształcenia − wyboru uczelni jako partnera wspólnych przedsięwzięć dydaktycznych Publikowanie informacji Jako wzór opracowania i opublikowania „Uczelnianego przewodnika jakości” może posłużyć przewodnik jakości Uniwersytetu w Oxfordzie, dostępny pod adresem: http://www.admin.ox.ac.uk/ epsc/handbook/handbook.pdf. 2.8.3.9.3. Role pełnione w wewnętrznym systemie zapewnienia jakości kształcenia Rektor opracowuje politykę jakości jako element strategii rozwoju uczelni oraz na poziomie PJO ich kierownicy, przy uwzględnieniu założenia, że strategia PJO jest zgodna z uczelnianą, co wynika z przepisów ustawy. Działanie rektora może być realizowane za pomocą ciał doradczych (np. komisje rektorskie, senackie, uczelniane), co jest rekomendowane ze względu na powiązanie z organem kolegialnym uchwalającym strategię rozwoju uczelni. Na poziomie PJO w opracowaniu strategii rozwoju, a w tym polityki jakości, mogą kierownika PJO wspierać odpowiednie komisje wydziałowe. W organach doradczych rektora i dziekana powinni być reprezentowani wszystkie grupy interesariuszy wewnętrznych uczelni oraz przedstawiciele pracodawców zgodnie z wymagania ustawy art. 4.4. Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 188
Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Proces projektowania programów powinien odbywać się na poziomie PJO. Wyniki badań T. Loukkoli wskazują na stosowanie dwóch modeli związanych z tworzeniem programów kształcenia: a) stałe komisje lub b) grupy robocze powoływane do stworzenia nowego programu. To drugie rozwiązanie należy uznać za bardziej efektywne, gdyż w przypadku powoływania grup roboczych łatwiej jest zapewnić adekwatność składu grupy roboczej do celu, zakresu i profilu programu kształcenia (należy także pamiętać o tym, że w składzie zespołu roboczego powinni się znajdować przedstawiciele pracodawców, studentów/doktorantów), niż w przypadku stałych komisji dydaktycznych, które zresztą mogą i powinny istnieć jako ciała doradcze prodziekana i prorektora ds. dydaktyki, lecz ich zadaniem ma być raczej czuwanie nad realizacją polityki dydaktycznej uczelni/PJO oraz wyciąganiem wniosków z oceny jej efektów. Powoływanie grup roboczych przyczynia się też do większego zaangażowania kadry naukowo-dydaktycznej w proces tworzenia programów kształcenia, co przekłada się na osobiste zainteresowanie rozwijaniem oferty dydaktycznej uczelni. Należy także pamiętać o tym, że w składzie zespołu roboczego powinni się znajdować przedstawiciele pracodawców oraz studentów/doktorantów. W niektórych zagranicznych uczelniach (CBS) wymagane jest przedstawienie udokumentowanej analizy zapotrzebowania na absolwentów w przypadku planowania uruchomienia nowego kierunku, potwierdzenie udziału pracodawców w projektowaniu i ocenie programów kształcenia (ich efektów) oraz publikowanie informacji o zatrudnieniu absolwentów. Ocena projektów programów kształcenia jest zadaniem złożonym. Zgodnie z nowelizacją ustawy PSW nie jest możliwe dokonywanie oceny projektów wyłącznie przez interesariuszy wewnętrznych uczelni (art. 4.4.). Oprócz interesariuszy wewnętrznych uczelni (akredytacja wewnętrzna programu przeprowadzana przez reprezentantów wszystkich grup interesariuszy), należy zaangażować w ocenę projektów recenzentów zewnętrznych, w tym zagranicznych oraz zastosować metodę benchmarkingu. (Porównywanie programów kształcenia w obrębie określonego kierunku z pokrewnymi programami kształcenia w uczelniach o wysokiej jakości kształcenia – w Polsce posiadających dla kierunku, w obrębie którego mieści się program ocenę wyróżniającą lub posiadających akredytację międzynarodową, za granicą w uczelniach posiadających akredytację międzynarodową lub wysokie oceny własnych krajowych agencji akredytacyjnych.) Wśród kryteriów oceny oprócz wymienionych w części Projektowanie nowych programów kształcenia – powinny być brane pod uwagę: a) na poziomie lokalnym uczelni – komplementarność i spójność projektowanego programu z dotychczasową ofertą w celu uniknięcia dublowania programów studiów oraz innowacyjność programu umożliwiająca tworzenie nowych ścieżek edukacyjnych; b) w odniesieniu do otoczenia zewnętrznego – zgodność z potrzebami i oczekiwaniami społecznymi oraz zadbanie, by projekt programu był konkurencyjny z punktu widzenia efektów oraz jakości kształcenia wobec oferty wiodących uczelni. Kierownik PJO jest odpowiedzialny za periodyczne monitorowanie zatwierdzonych i realizowanych w jednostce programów kształcenia. Korzysta on w tym zakresie z pomocy omówionego powyżej organu doradczego. W ocenie wykorzystywane są dane gromadzone w bazie wiedzy omówionej w punkcie Gromadzenie, opracowanie, przetwarzanie, interpretowanie i udostępnianie informacji. Wynikiem monitorowania może być podjęcie decyzji o zmianie programu lub o jego zamknięciu. Za monitorowanie i opracowanie programu doskonalenia kompetencji nauczycieli akademickich jest odpowiedzialny rektor uczelni. Rektor może korzystać w tym zakresie Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 189
Page 1 and 2:
Uniwersytet Jagielloński Centrum B
Page 3 and 4:
Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68:
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 187: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 239 and 240:
Page 241 and 242:
Page 243 and 244:
Page 245 and 246:
Page 247 and 248:
Page 249 and 250:
Page 251 and 252:
Page 253 and 254:
Page 255 and 256:
Page 257 and 258:
Page 259 and 260:
Page 261 and 262:
Page 263 and 264:
Page 265 and 266:
Page 267 and 268:
Page 269 and 270:
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284:
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289 and 290:
Page 291:
show all

Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?