Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce
Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce
Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Modele</strong> <strong>zarządzania</strong> <strong>uczelniami</strong> w <strong>Polsce</strong><br />
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego<br />
w stosunku do pracownika. Powstaje na tym tle pytanie, w jakim stopniu pracodawca obowiązany<br />
jest pozytywnie reagować na ich aspiracje zawodowe. Problem powstaje wtedy, gdy łączy się to<br />
z nieobecnością w pracy, bądź też z koniecznością łożenia na wzrost kwalifikacji/kompetencji.<br />
Praktycznym problemem jest uczestniczenie przez pracowników niebędących nauczycielami<br />
akademickimi w studiach, zwłaszcza podyplomowych. Standardowo zwracają się oni o zwolnienie<br />
z opłat i usprawiedliwienie nieobecności w pracy z powodu tychże zajęć. Otóż uczelnia powinna<br />
ten przypadek traktować tak samo, jak wyartykułowany przez pracownika zamiar podnoszenia<br />
kwalifikacji poza uczelnią. Oznacza to w szczególności, że zgoda jest uzasadniona wtedy, gdy<br />
podniesienie konkretnych kwalifikacji jest pożądane przez uczelnię. W każdym jednak przypadku<br />
należy wziąć pod uwagę, że zwalnianie pracownika z opłat jest wtedy uzasadnione, gdy faktycznie<br />
nie powoduje to niedopuszczenia do studiowania osoby, która efektywnie za studia zapłaci.<br />
Sposobem na zachowanie w tym zakresie sensownych zasad jest wymóg, aby za studia<br />
– w ramach wewnętrznego rozrachunku jednostek organizacyjnych uczelni – opłatę ponosiła ta<br />
jednostka organizacyjna, która skorzysta na wzroście kwalifikacji pracownika.<br />
Niezależnie od wskazanych tutaj propozycji, sensowne wydaje się często spotykane<br />
generalne uregulowanie w uczelniach tej kwestii – np. poprzez zadekretowanie 50% redukcji opłat<br />
dotyczących pracowników uczelni (zarówno nauczycieli, jak i nienauczycieli) - z możliwością<br />
pełnego sfinansowania studiów w razie szczególnej przydatności dla uczelni wzrostu kompetencji<br />
danego pracownika.<br />
Nie wydaje się natomiast prawnie dopuszczalny (i praktycznie spotykany) zwyczaj zwalniania<br />
z opłat krewnych (dzieci) pracowników (stanowiący w istocie darowiznę uczelni na rzecz osób<br />
trzecich).<br />
Ponoszenie kwalifikacji na koszt uczelni należałoby łączyć ze zobowiązaniem się pracownika<br />
do przepracowania na niej określonej ilości lat, pod rygorem zwrotu poniesionych wydatków.<br />
Podsumowując, uważamy, że podnoszenie kwalifikacji powinno zostać na uczelniach<br />
zaplanowane; a inicjatywa własna pracowników powinna być doceniana i popierana – ale w takim<br />
tylko zakresie, w jakim jest to powiązane ze strategią i celami uczelni.<br />
2.5.4.3. Doświadczenia zagraniczne<br />
Perspektywy rozwoju, są jednym ze znaczących motywatorów pracy w danej uczelni.<br />
W University of Cambridge istnieje program podnoszący kompetencje aktualnych<br />
pracowników oraz program planowania ścieżek kariery. W uczelni przewiduje się możliwość<br />
przerwy w pracy w związku z rozwojem. Pracownicy naukowi mogą uzyskać urlop naukowy w celu<br />
wyjazdu do innej jednostki lub zwolnienie z obowiązków dydaktyczno-administracyjnych<br />
w przypadku pracy nad projektem badawczym. Pracownicy administracyjni natomiast mogą<br />
uzyskać zwolnienie z pracy w dniach, w których studiują, a także możliwość obniżenia opłat za<br />
studia. Uczelnia posiada Centrum Rozwoju Zawodowego i Osobistego, Szkołę Języków i inne 60<br />
oferując możliwość rozwoju kompetencji pracowników na różnych płaszczyznach, od kompetencji<br />
językowych, po naukowe i zawodowe. Są one poprzedzone diagnozą potrzeb szkoleniowych 61 .<br />
W Lund University możliwości rozwoju dla pracowników rozważane są w kontekście<br />
korzyści dla całego Uniwersytetu. Rozwój pracowników to rozwój organizacji. Dlatego też przybiera<br />
on różne formy: od podejmowania nowych zadań przez pracowników, poprzez uczestnictwo<br />
w szkoleniach i wymianach, projektach badawczych, spotkaniach do udziału w konferencjach i tym<br />
podobnych. Odpowiedzialność za to leży po stronie działu Zasobów Ludzkich oraz Działu Rozwoju<br />
Załogi i Rozwoju Edukacyjnego. Aktywność pracowników związana z ich rozwojem nie jest łączy<br />
60 http://www.admin.cam.ac.uk/offices/hr/staff/benefits/training.html<br />
61 http://www.admin.cam.ac.uk/offices/hr/staff/benefits/careers.html http://www.admin.cam.ac.uk/offices/hr/cppd/<br />
Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego<br />
31-007 Kraków, ul. Gołębia 24<br />
116
Change language