Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

More documents

Recommendations

Info

Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 2.5.5.1.2. Pozostali pracownicy Pozostali pracownicy mogą się bardziej lub mniej identyfikować z uczelnią, ale nie mają tutaj tak bezpośredniego związku z miejscem pracy kwestie prestiżu, wyrównujące niejako mniejsze uposażenia. Występują tu natomiast kwestie preferencji co do pracy w jednostkach finansowanych z budżetu państwa oraz w innych instytucjach. Często praca „w budżetówce” jest kojarzona jako bezpieczniejsza, a stosunki pracy – jako korzystniejsze. Motywacja ta nie dotyczy jednak szkół niepublicznych. 2.5.5.2. Motywowanie pozytywne W wyniku spójnych działań systemu motywacyjnego, oceny pracowników oraz systemu wynagrodzeń pracownicy identyfikują się ze swoimi obowiązkami i potrafią wskazać, co jest dla nich ważne, potrafią także określić możliwą ścieżkę rozwoju, dostosowaną do ich indywidualnych kompetencji. Elementami metod pozytywnych są motywatory finansowe oraz pozostałe. 2.5.5.2.1. Motywatory finansowe Finansowymi motywatorami są w odniesieniu do wszystkich pracowników są: − podwyższenie uposażenia zasadniczego − wynagrodzenie dodatkowe na określony czas − dodatek specjalnego na określony czas − nagrody. − ponadto, w odniesieniu do pracowników nie będących nauczycielami - premie Generalnie biorąc, o wysokości wynagrodzenia decyduje rektor. Jeżeli jednak uczelnia działa w systemie zdecentralizowanym wtedy rektor jedynie wyjątkowo powinien przyznać wynagrodzenie wyższe niż proponuje dziekan. W uczelniach celowe jest ustalenie widełek określających standardowe dopuszczalne podwyżki w poszczególnych grupach stanowisk (np. przyjmując, że w przypadku uzyskania tytułu profesora następuje podwyżka w przedziale 400-900 zł). Ze względu na wieloaspektowość działań uczelni również system wynagrodzeń nie jest jednorodny. Źródłami wynagrodzeń są zarówno dotacja na działalność dydaktyczną, jak i źródła zewnętrzne, a te z kolei można podzielić na środki uzyskane z odpłatnie świadczonej działalności dydaktycznej oraz środki uzyskane na realizację szeroko rozumianych projektów i indywidualnych zleceń z przemysłu, sądów, ministerstw, innych zleceniodawców. W konsekwencji źródła przychodów pracowników są różnorodne, a jednocześnie łączna kwota środków pieniężnych stanowiących przychód poszczególnych pracowników jest bardzo zróżnicowana. Dopóki podstawą istnienia takich „kominów płacowych” jest zróżnicowany zakres obowiązków poszczególnych osób, dopóty nie stanowi to problemu dla polityki kadrowej. Sytuacja zmienia się wówczas, gdy realizacja zamówień finansowanych ze środków zewnętrznych dotyczy działań rutynowych (np. rozliczanie projektów czy zawieranie aneksów do umów o pracę). W tym zakresie powstaje problem, po pierwsze, czy jest zasadne istotne zróżnicowanie płac, oraz, po drugie, czy decyzja o powierzeniu konkretnemu pracownikowi dodatkowych zadań należeć powinna de facto do kierownika projektu, czy też do Rektora. Na pierwsze pytanie należy odpowiedzieć zasadniczo negatywnie. Za podobne zadania wynagrodzenie powinno być uiszczane w zbliżonej wysokości. Sam fakt zarezerwowania na ten cel środków zewnętrznych nie jest warunkiem istotnego rozwarstwienia płac. Nie ulega jednak wątpliwości, że za zwiększenie zadań czy przyspieszenie ich wykonywania w stosunku do ustalonego rytmu pracy gratyfikacja powinna wzrosnąć; nie może jednak prowadzić do zaburzenia logiki systemu wynagradzania. W odniesieniu natomiast do kwestii decydenta powierzającego Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 118
Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego wykonanie dodatkowych zadań wydaje się, że nie powinno być odstępstw od ogólnych zasad podejmowania decyzji w przedmiocie wynagradzania. Chodzi bowiem o konieczność zapewnienia kontroli stopnia zróżnicowania płac i rozkładu zadań. Od strony technicznej załatwienie tego problemu może wyglądać tak, że faktycznie decyzję w tym względzie podejmuje kierownik właściwej jednostki organizacyjnej (np. Kwestor czy kierownik działu kadr). Istnieją dwa rodzaje dodatkowych świadczeń pieniężnych dla pracowników uczelni: − przyznawane w oparciu o art. 151 ust. 8 ustawy (wynagrodzenie dodatkowe) − przewidziane w § 22 Rozporządzenia w sprawie warunków wynagradzania za pracę i przyznawania innych świadczeń związanych z pracą dla pracowników zatrudnionych w uczelni publicznej (Dz. U. z 2006 r. Nr 251, poz. 1852). 63 Sposób określenia wysokości wskazanych świadczeń indywidualnych, a także tryb ich przyznawania nie jest określony w przepisach. Zasady przyznania tych świadczeń powinny być jednolite, niezwiązane z charakterem zatrudnienia (nauczyciel – nienauczyciel) czy stanowiskiem. Powinny zostać one ogłoszone w postaci zarządzenia Rektora czy uchwały Senatu. Przykład uregulowania tej kwestii stanowi załącznik nr 6. Dobrą praktyką jest ograniczanie ogólnej puli środków przeznaczonych na takie wynagrodzenia w wysokości procentowej (np. wskazanie, że na ten cel nie można przeznaczyć więcej aniżeli 40% „zysku” netto danej jednostki) 64 . Chodzi bowiem o to, aby gros przychodów pozostała w dyspozycji uczelni (tzn. aby nie było transferowana na konta pracowników). Z punktu widzenia ustawy wynagrodzeniami dodatkowymi są także świadczenia wypłacane w związku z realizacją projektów. Zwracamy uwagę, iż niektóre kategorie projektów podlegają ograniczeniom określonym przez dysponentów środków, o czym świadczą np. wytyczne Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Łączna wielkość przychodów uzyskiwanych za pracę w uczelni jest znacznie wyższa niż wynikająca z przedstawionych stawek wynagrodzenia zasadniczego. Przykładowo średni łączny przyrost wynagrodzeń w 2009 roku w uniwersytetach publicznych wyniósł 9,1%. W jednym z wiodących uniwersytetów przychody uzyskane w 2009 r. wyniosły 48 957 zł średnio na pracownika. Innym strumieniem świadczeń pieniężnych motywujących pracowników są nagrody. Środki na ich przyznanie są określone w relacji procentowej do wynagrodzeń. Ponadto nagrody są przyznawane przez różnych dysponentów za wybitne osiągnięcia naukowe czy techniczne. W szczególności za wyróżnione rozprawy doktorskie i wysoko ocenione osiągnięcia będące podstawą nadania stopnia doktora habilitowanego oraz za osiągnięcia naukowe, naukowotechniczne lub artystyczne mogą być przyznawane nagrody Prezesa Rady Ministrów, zwane dalej „nagrodami”, Prezes Rady Ministrów może przyznać nagrodę specjalną za ważne dla kraju osiągnięcia naukowe, Minister właściwy do spraw szkolnictwa wyższego może przyznawać nagrody za wybitne osiągnięcia naukowe oraz za osiągnięcia w opiece naukowej i dydaktycznej 65 Jak wskazano wyżej, pracowników nie będących nauczycielami akademickimi obejmuje system premiowania. Zgodnie z obowiązującym prawem wszystkie uczelnie zobowiązane są do wprowadzenia regulaminu premiowania uzgodnionego ze związkami zawodowymi. Problemem jest, czy stosowaną powszechnie w określonej wysokości premię (mającą w gruncie rzeczy charakter regulaminowy) nie włączyć do podstawy wynagrodzenia. Z pewnością uprościłoby to 63 Jak widać, dodatek ten nie został uregulowany w ustawie lecz w rozporządzeniu, które zostanie uchylone. Jego analizowanie będzie zasadne, jeżeli normodawca wprowadzi go w rozporządzeniu wykonawczym do znowelizowanej ustawy. 64 W sensie ekonomicznym nadwyżka finansowa jednostki organizacyjnej nie jest zyskiem. 65 Art 32 ust 1, 3 – 5 Zmiany do Ustawy z dnia 14 marca 2003 r. o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki, Data: 11-01-13; VI kadencja/druk nr 3391 Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 119
Page 1 and 2:
Uniwersytet Jagielloński Centrum B
Page 3 and 4:
Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 117: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 169 and 170:
Page 171 and 172:
Page 173 and 174:
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Page 181 and 182:
Page 183 and 184:
Page 185 and 186:
Page 187 and 188:
Page 189 and 190:
Page 191 and 192:
Page 193 and 194:
Page 195 and 196:
Page 197 and 198:
Page 199 and 200:
Page 201 and 202:
Page 203 and 204:
Page 205 and 206:
Page 207 and 208:
Page 209 and 210:
Page 211 and 212:
Page 213 and 214:
Page 215 and 216:
Page 217 and 218:
Page 219 and 220:
Page 221 and 222:
Page 223 and 224:
Page 225 and 226:
Page 227 and 228:
Page 229 and 230:
Page 231 and 232:
Page 233 and 234:
Page 235 and 236:
Page 237 and 238:
Page 239 and 240:
Page 241 and 242:
Page 243 and 244:
Page 245 and 246:
Page 247 and 248:
Page 249 and 250:
Page 251 and 252:
Page 253 and 254:
Page 255 and 256:
Page 257 and 258:
Page 259 and 260:
Page 261 and 262:
Page 263 and 264:
Page 265 and 266:
Page 267 and 268:
Page 269 and 270:
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284:
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289 and 290:
Page 291:
show all

Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?