Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

More documents

Recommendations

Info

Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego jest wydzieleniem środków z budżetu państwa na szkolnictwo wyższe (na co uczelnie nie mają wpływu) oraz algorytmem podziału środków dotacyjnych pomiędzy poszczególne uczelnie. Na ten drugi element uczelnie mogą już mieć wpływ znaczny, poprzez świadome zachowania oddziaływując na kształtowanie się czynników algorytmicznych. Niektóre uczelnie wciąż jakby wydają się nie zdawać sobie sprawy z tego i nie podejmują żadnych działań w tym kierunku. Konieczność uświadomienia sobie tej możliwości jest istotna zwłaszcza w kontekście prowadzonych rozważań wokół implikacji przewidywanego wdrożenia krajowych ram kwalifikacji, bowiem wzorem niektórych krajów mógłby być wprowadzony do algorytmu czynnik premii za liczba zatrudnionych absolwentów. A to przecież może być jedna z miar efektywności wdrożenia przez uczelnię krajowych ram kwalifikacji. 2.10.4. Proponowany model z uzasadnieniem oraz wskazaniem dobrych praktyk Podstawą prowadzenia każdej aktywności uczelni, w tym badań naukowych i dydaktyki, a m.in. zadań określonych przez krajowe ramy kwalifikacji, jest bezpieczeństwo finansowe, tj. odpowiedni poziom przychodów i płynność finansowa. W dobie uniwersytetu innowacyjnego, wzrasta również znaczenie obszaru komercjalizacji wiedzy. Oznacza to konieczność prowadzenia spójnej polityki zarządzania wiedzą i własnością intelektualną, a także rozwijania przez uczelnie również działalności biznesowej, która może stawać się źródłem generowania dodatkowych środków z przeznaczeniem na finansowanie transferu technologii. Wszystko to powoduje, że zarządzanie finansami uczelni prowadzących różnorodne, przenikające się formy aktywności, o budżetach wielokrotnie kilkusetmilionowych, musi być prowadzone w sposób profesjonalny, przy użyciu nowoczesnych narzędzi, w tym zintegrowanych systemów informatycznych, z uwzględnieniem elementów ryzyka. Kondycja finansowa uczelni (podobnie jak każdego innego podmiotu gospodarczego)jest wypadkową wielu czynników: wielkości generowanych przychodów, ponoszonych kosztów, rozwijania strategii rozwoju, prowadzonych działań restrukturyzacyjnych, jakości zarządzania finansami, w tym prowadzenia budżetowania i kontrolingu, stosowania decyzyjnego rachunku kosztów oraz prawidłowego zarządzania ryzykiem. Niewątpliwie w pierwszej kolejności o sytuacji finansowej uczelni decyduje wielkość kreowanych przez nią przychodów. Analizując strukturę przychodów wybranych uczelni krajowych zauważa się duże zróżnicowanie pomiędzy jej poszczególnymi elementami. Różnią się także znacznie źródła przychodów uczelni polskich i zagranicznych. Świadczy to (przynajmniej teoretycznie) o potencjalnych możliwościach tkwiących w świadomym oddziaływaniu w kierunku zwiększania przychodów i przebudowywania ich struktury. Badania wykazały także praktyczną możliwość oddziaływania na wielkość i strukturę przychodów i kosztów. Na podstawie analizy sytuacji finansowej kilku wybranych uczelni w Polsce na przestrzeni ostatnich lat, można potwierdzić tezę, że świadoma polityka i determinacja uczelni w zmierzaniu do przebudowy struktury przychodów i kosztów przynosi efekty. Ma to wyraz przede wszystkim w oddziaływaniu na kształtowanie czynników projakościowych uwzględnianych w algorytmie a poprzez to na zwiększanie dotacji dydaktycznej, w zwiększaniu przychodów własnych, większej dbałości o efektywne wykorzystanie majątku i restrukturyzacji kosztów. Niezależnie bowiem od formy działania uczelni oraz wielkości i źródeł pochodzenia funduszy, wszelkie środki muszą być wydatkowane w sposób efektywny i racjonalny. Właściwe zarządzanie dwoma podstawowymi „generatorami kosztów”, tj. kosztami osobowymi i optymalnym wykorzystaniem zasobów materialnych, postrzegane jest w całym świecie jako dodatkowe Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 212
Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego /wewnętrzne źródło pozyskiwania środków 132 . Konieczność szukania wewnętrznych źródeł przychodów jest coraz bardziej aktualna w naszych warunkach. Realizuje się w ten sposób również wymóg właściwych zachowań w środowisku konkurencyjnym. Należy zdawać sobie sprawę z tego, że mogą istnieć takie rezerwy. Świadczą o tym chociażby zróżnicowane, jednostkowe koszty kształcenia na podobnych kierunkach, w grupach uczelni zbliżonych do siebie, niekoniecznie wynikające z różnego poziomu jakości nauczania. Spowodowane jest to nierzadko brakiem profesjonalnego zarządu tak dużymi podmiotami, jakimi są uczelnie oraz zarządzania finansami (barierą w pozyskaniu odpowiednich kadr na najwyższe miejsca w administracji są m.in. duże dysproporcje pomiędzy płacami na analogicznych pozycjach w uczelni i w biznesie), brakiem właściwych procedur kontrolnych czy monitorujących koszty, a czasem także nie przejawianiem determinacji w kierunku zapanowania nad kosztami. Zintegrowane informatyczne systemy zarządzania Istotnie wspomagają proces zarządzania finansami, w kontrolę kosztów, narzędzia informatyczne w postaci rozbudowanych/zintegrowanych programów komputerowych. Podstawowe zalety wdrożenia zintegrowanych systemów informatycznych: 1. Zoptymalizowanie procesów decyzyjnych na podstawie precyzyjnej informacji generowanej z systemów kontrolingowych, wynikającej z analizy poniesionych kosztów i zrealizowanych przychodów na każdym rodzaju działalności oraz wydzielonych zleceniach. 2. Możliwość monitorowania realizacji budżetów poprzez porównywanie z planem i analizę odchyleń a często wręcz automatyczne ustawienie w systemie informatycznym blokady wydatków ponad wielkości założone w planie. 3. Oszczędności czasowe i kosztowe w efekcie jednokrotnego wprowadzania danych do systemu informatycznego (wyeliminowanie wielokrotnego wprowadzania danych do różnych, nie zintegrowanych ze sobą programów komputerowych). 4. Uszczelnianie bezpieczeństwa wszystkich procesów zachodzących na uczelniach (informacje, które wprowadzane są wielokrotnie, nie przenikające się automatycznie w różnych programach i modułach, mogą być modyfikowane i manipulowane). 5. Zautomatyzowanie systemu zakupów, obligowanie/rezerwowanie środków, automatyczne uzgadnianie realizacji zakupów i płatności z zamówieniem. Pomocne w tych zadaniach są w szczególności narzędzia ICT, szczególnie np. systemy klasy ERP (Enterprise Resorce Plannining), bowiem można je ściśle powiązać z wprowadzaniem, autoryzacją, przetwarzaniem i raportowaniem danych księgowych 133 . Należy jednak przy tej okazji podkreślić wymóg systemowych zabezpieczeń i osobistej odpowiedzialności osób zarządzających systemem informatycznym za jego bezpieczeństwo i niezawodność. Osią każdego zintegrowanego/rozbudowanego systemu informatycznego jest system finansowo księgowy, który musi ujmować przenikające się obszary aktywności i wielorakie źródła ich finansowania, co niezwykle komplikuje inżynierię finansową wielu przedsięwzięć. Musi on być pojemny i elastyczny, jednocześnie bezpieczny i w miarę przyjazny w użytkowaniu aby móc realizować oczekiwane funkcjonalności. Dla przykładu, szczególna rola narzędzia, jakim jest informatyczny system finansowo-księgowy może być realizowana w następujących obszarach: − budżetowanie i kontroling, 132 Bikas C. Sanyal, Michaela Martin, Financig Higher Education:International Perspectives, GUNI Conference, The Financig of Universities, Barcelona, 2006 133 Maria Hulicka, Oszukańcza sprawozdawczość finansowa. Wpływ rzetelnej rewizji księgowej na efektywność nadzoru korporacyjnego i ograniczanie asymetrii informacji na rynku kapitałowym., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008, s.94 Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 213
Page 1 and 2:
Uniwersytet Jagielloński Centrum B
Page 3 and 4:
Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68:
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143 and 144:
Page 145 and 146:
Page 147 and 148:
Page 149 and 150:
Page 151 and 152:
Page 153 and 154:
Page 155 and 156:
Page 157 and 158:
Page 159 and 160:
Page 161 and 162: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 211: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 263 and 264:
Page 265 and 266:
Page 267 and 268:
Page 269 and 270:
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284:
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289 and 290:
Page 291:
show all

Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?