Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

More documents

Recommendations

Info

Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego fundamentem systemu w CBS odzwierciedla najważniejsze podejścia do jakości, które w tym systemie stały się podstawą do wyodrębnienia „pakietów działań” tworzących „krąg jakości” (quality circle) 118 : − Jakość jako wyjątkowość – w tym podejściu szczególny nacisk jest położony na działania projakościowe powiązanie z realizacją celów strategicznych uczelni, wiążących się często z dążeniem do budowania jej szczególnej, wyróżniającej pozycji np. jako jednej z najlepszych uczelni w regionie, kraju, Europie. − Jakość jako doskonałość – w tym, podejściu szczególny nacisk jest położony na działania projakościowe powiązane z podnoszeniem kwalifikacji kadry dydaktycznej, doskonaleniem metod nauczania, środków dydaktycznych i oceny, unowocześnianiem programów, rozwojem zasobów wspierających kształcenie. − Jakość jako spełnianie przypisanych funkcji (fitness for purpose) – w tym podejściu szczególny nacisk jest położony na działania projakościowe powiązane z zaspokojeniem potrzeb zewnętrznych interesariuszy − Jakość jako korzystny stosunek efektów do nakładów – w tym podejściu szczególny nacisk jest położony jest na działania projakościowe powiązane z racjonalnym gospodarowaniem nakładami materialnymi (zwłaszcza w przypadku uczelni publicznych) − Jakość jako transformacja – w tym podejściu szczególny nacisk jest położony na działania projakościowe powiązane z zarządzaniem zmianami przyczyniającymi się do ciągłej poprawy jakości. Celem określenia standardów zapewnienia jakości kształcenia, opublikowanych w dokumencie Europejskiego Stowarzyszenia na Rzecz Zapewnienia Jakości w Szkolnictwie Wyższym nie była próba narzucenia uczelniom działającym w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego zunifikowanych modeli zapewnienia jakości. Chodziło przede wszystkim o stworzenie układu odniesienia dla różnorodnych systemów i sformułowania fundamentalnych oczekiwań związanych z tworzeniem systemów zapewnienia jakości kształcenia. W 2010 roku, a więc pięć lat po opublikowaniu ESG odbyło się w Lyonie 5 th European Quality Assurance Forum, którego organizatorem były cztery europejskie organizacje European University Association (EUA), European Association for Quality Assurance (ENQA), European Association of Institutions in Higher Education (EURASHE) oraz European Students’ Union (ESU). Celem Forum było poszukiwanie związków między narzędziami i procesami zapewniania jakości, wdrożonymi na poziomie instytucji szkolnictwa wyższego, a dyskusjami prowadzonymi na poziomie europejskim (które zaowocowały między innymi powstaniem ESG) i krajowym oraz podejmowanymi na tych poziomach decyzjami, dotyczącymi sposobów działania, a także określenie ich wpływu na programy zapewnienia jakości oraz kulturę jakości. W trakcie konferencji zaprezentowany został przez Tię Loukkolę referat Quality Assurance Processes in European HEIs [przypis], w którym zostały omówione wstępne wyniki projektu EQC (Examining Quality Culture in European Higher Education Institutions), którego realizacja zakończy się w 2011 roku. Celem tego projektu jest zidentyfikowanie procesów związanych z zapewnieniem jakości wdrożonych w instytucjach szkolnictwa wyższego, ze szczególnym zwróceniem uwagi na implementację ESG w tworzeniu wewnętrznych systemów zapewnienia jakości kształcenia, obserwowanie tendencji związanych z rozwojem kultury jakości oraz wyodrębnienie i rozpowszechnienie dobrych praktyk związanych z zapewnieniem jakości. W realizacji projektu wykorzystano zróżnicowane narzędzia zbierania danych – kwestionariusz ankiety oraz wywiad. Tia Loukkola omówiła wyniki badań przeprowadzonych z zastosowaniem kwestionariusza ankiety. 118 Tamże. Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 184
Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wyniki te dostarczają diagnozy wewnętrznych systemów zapewnienia jakości w europejskich instytucjach szkolnictwa wyższego w odniesieniu do okresu ich wdrożenia, istnienia dokumentów strategicznych określających politykę zapewnienia jakości, form organizacyjnych wewnętrznych systemów zapewnienia jakości, obszarów działania poddawanych kontroli przez system zapewnienia jakości, rozwiązań dotyczących zapewnienia jakości kształcenia, reaktywności wewnętrznych systemów zapewnienia jakości. Tia Loukkola, podsumowując wyniki diagnozy, zwróciła uwagę na ujawniające się cechy charakterystyczne wewnętrznych systemów zapewnienia jakości – gromadzą one więcej danych o wejściu, niż o wyjściu procesu kształcenia oraz w niedostatecznym stopniu zostały w nich wypracowane metody pozwalające na efektywne wykorzystanie zgromadzonych w nich informacji do podejmowania decyzji związanych z doskonaleniem kształcenia. Postulowała zatem, co wydaje mi się niezwykle istotne, większe skoncentrowanie uwagi na wykorzystaniu mechanizmów sprzężenia zwrotnego w funkcjonowaniu systemów zapewnienia jakości oraz bardziej kompleksowe podejście do ich projektowania. 2.8.3.9.1. Filozofia wewnętrznych systemów zapewnienia jakości kształcenia Do fundamentalnych przesłanek, które powinny być brane pod uwagę w projektowaniu wewnętrznych systemów zapewnienia jakości kształcenia w szkolnictwie wyższym można zaliczyć: 119 1. Pojmowanie jakości jako właściwości społeczności akademickiej 2. Zrozumienie dla potrzeby ciągłego monitorowania jakości 3. Oparcie systemu w większym stopniu na zachowaniach się ludzi niż systemach operacyjnych 4. Jasne sprecyzowanie celów 5. Umiejscowienie studentów w centrum systemu 6. Partnerstwo i współpraca wszystkich interesariuszy systemu 7. Symbioza pomiędzy indywidualną osobą a społecznością 8. Rola przywódców inspirująca raczej niż dyktatorska 9. Otwartość na ocenę zewnętrzną 10. Wzmacnianie samo-refleksji oraz inicjatyw doskonalących Podstawą filozofii funkcjonowania wewnętrznych systemów zapewniania jakości jest postawienie na indywidualne i organizacyjne doskonalenie, a nie tylko na dostarczanie danych do podejmowania decyzji o charakterze opresywnym i penalizującym. Stąd podstawowymi mechanizmami działania systemów muszą być: samoocena, ciągłe doskonalenie i budowanie kultury organizacyjnej zorientowanej na jakość (kultury jakości). Cechami charakterystycznymi tak zorganizowanych systemów są: − przejrzystość − kompleksowość − jawność procedur − promowanie dobrych praktyk 2.8.3.9.2. Procesy związane z zapewnieniem jakości kształcenia Opracowanie dokumentu strategicznego dotyczącego polityki jakości, w tym jakości kształcenia 119 J. Mirecka (z wykorzystaniem materiałów opracowanych wspólnie z Markiem Frankowiczem), Kultura jakości w świetle postulatów Procesu Bolońskiego. Tryb dostępu: http://www.erasmus.org.pl/s/p/artykuly/18/188/Kul tura_jakosci.ppt [odczyt: 17.10.2010] Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 185
Page 1 and 2:
Uniwersytet Jagielloński Centrum B
Page 3 and 4:
Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68:
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 183: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 235 and 236:
Page 237 and 238:
Page 239 and 240:
Page 241 and 242:
Page 243 and 244:
Page 245 and 246:
Page 247 and 248:
Page 249 and 250:
Page 251 and 252:
Page 253 and 254:
Page 255 and 256:
Page 257 and 258:
Page 259 and 260:
Page 261 and 262:
Page 263 and 264:
Page 265 and 266:
Page 267 and 268:
Page 269 and 270:
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284:
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289 and 290:
Page 291:
show all

Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?