Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

Modele zarządzania uczelniami w Polsce
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
organizacyjnych. Wizja liderów realizowana jest przez pracowników administracyjnych takich, jak
kanclerz czy kwestor, którzy do swojej dyspozycji mają odpowiedni personel oraz środki 11
Dla stworzenia modelu zarządzania ogólnouczelnianego niezbędne jest wskazanie jego
podstawowych funkcji, czyli planowania, organizowania, przewodzenia oraz kontroli. W ujęciu
dynamicznym prowadzi to do wskazania niezbędnych kroków dla stworzenia i dalszego twórczego
stosowania poszczególnych modeli. Te kroki są podane poniżej w rozpisaniu dla poszczególnych
modeli.
2.2.3.1 Model elekcyjno-unikameralny
Model elekcyjno-unikameralny jest obecnie najpowszechniej stosowany przez polskie
uczelnie. Należy również przypuszczać, że ze względu na związki z tradycjami akademickimi,
będzie on nadal najbardziej rozpowszechniony, zwłaszcza w grupie uczelni akademickich – czyli
szkół dużych i w większości o względnie długiej historii.
Planowanie:
a. rozeznanie istniejących potrzeb edukacyjnych i badawczych, które mogą być zaspokojone za
pomocą działań tworzonej/istniejącej uczelni;
b. rozpoznanie edukacyjnej i naukowej polityki państwa (ustawy reformujące szkolnictwo wyższe;
dokumenty strategiczne) oraz jej europejskiego kontekstu;
c. dokładne rozpoznanie posiadanych zasobów materialnych oraz ludzkich (dotyczy to
szczególnie ilości oraz planowanej ilości zatrudnionych pracowników uczelni);
d. rozpoznanie potrzeb interesariuszy zewnętrznych (oczekiwania rynku pracy, potrzeby wyrażane
przez pracodawców);
e. rozpoznanie oczekiwań zatrudnianych/zatrudnionych pracowników;
f. istniejąca bądź tworzona strategia rozwoju uczelni;
g. problemy i wyzwania stające przed uczelnią (np. ponoszone straty finansowe;
korzystne/niekorzystne zmiany ilości kandydatów/studentów).
Etap planowania musi doprowadzić do rozpoznania rzeczywistych możliwości działania
uczelni, a w szczególności jej perspektyw rozwoju, obejmujących:
− oczekiwany przyrost liczby studentów;
− oczekiwaną ilość prowadzonych kierunków (poziomów i profili) kształcenia;
− oczekiwaną ilość pracowników;
− prognozowaną wysokość przychodów uczelni.
Jednocześnie etap planowania nie musi prowadzić do powstania materialnego efektu tych
działań, choć przygotowanie raportów czy analiz zdecydowanie ułatwi dalsze prace.
Organizowanie:
1. uchwalenie statutu uczelni, ze szczególnym uwzględnieniem:
a) ustalenia kompetencji senatu (za wyjątkiem zastrzeżonych w ustawie, wykazanych
powyżej);
b) w uczelni niepublicznej – ewentualne ustalenie zakresu kompetencji rektora, zgodnie z art.
65.6 (bez zmian), czyli przekazania części uprawnień do innego jednoosobowego organu
uczelni (art. 60.7 – bez zmian);
c) ustalenie trybu powoływania jednoosobowych organów uczelni (poprzez wybór
dokonywany przez senat uczelni bądź kolegium elektorów);
d) ewentualnie ustalenie trybu wyłaniania przedstawicieli w organie wyborczym – kolegium
elektorów – art. 60.8 – bez zmian
11 Barbara Sporn, Governance and Administration: Organizational and Structural Trends, [w:] James J.F. Forest i Philip
G. Altbach (red.), International Handbook of Higher Education, Springer 2007, s. 141–157.
Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego
31-007 Kraków, ul. Gołębia 24
58