Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

More documents

Recommendations

Info

Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 2.10.7 Załączniki do modułu zarządzanie finansami uczelni Załącznik nr 1: Opis elementów zarządzania finansami Opis elementów zarządzania finansami do rysunku Zintegrowany model zarządzania finansami I 1. System finansowo - księgowy System finansowo księgowy jest osią zintegrowanego systemu zarządzania i musi ujmować przenikające się obszary aktywności i wielorakie źródła ich finansowania, a w części biznesowej skomplikowaną inżynierię finansową wielu przedsięwzięć. Musi on być pojemny i elastyczny, jednocześnie bezpieczny i w miarę przyjazny w użytkowaniu aby móc realizować oczekiwane funkcjonalności. 2. Zarządzanie przepływami finansowymi w uczelniach publicznych Zarządzanie przepływami finansowymi winno być prowadzone w następujących układach: − planowanie rachunku przepływów pieniężnych rozumianego jako elementu sprawozdania finansowego. − planowania zapotrzebowania na środki pieniężne a także dopływu środków pieniężnych, w konsekwencji planowania wielkości środków per saldo, tj.: wielkości zapotrzebowania na środki, bądź nadwyżki wolnych środków do inwestowania, w rozbiciu na kolejne okresy, np. miesiące lub kwartały. W pierwszym układzie można zaplanować przepływy środków pieniężnych w obrębie jednego roku w obszarach: działalności operacyjnej (w uczelniach: działalności dydaktycznej, naukowo-badawczej i gospodarczej), działalności inwestycyjnej (nabywania, wytwarzania i upłynniania składników aktywów trwałych) i finansowej. W rezultacie da się określić stan środków pieniężnych na koniec planowanego okresu, z uwzględnieniem m.in. zakładanego na koniec roku wyniku finansowego, amortyzacji, zmiany stanu rozrachunków i rezerw oraz nakładów inwestycyjnych. W drugim układzie przewidzieć można stan środków względnie niedobór środków pieniężnych na koniec okresów w trakcie roku obrotowego (miesięcy, kwartałów), zakładając wielkości zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne w przypadku niedoborów lub ustalając harmonogramy inwestowania nadwyżek środków pieniężnych. Ze specyfiki uczelni jako jednostki sektora finansów publicznych wynika ponadto konieczność uwzględniania w wielu przypadkach wyodrębniania źródeł płatności. Przykładowo: z dotacji bieżącej podmiotowej nie można dokonywać nakładów inwestycyjnych a z dotacji celowej pokrywać bieżących kosztów eksploatacyjnych. W zasadzie powoduje to potrzebę zarządzania płynnością finansową w układzie: koszty/nakłady inwestycyjne w korespondencji ze źródłami płatności. Właśnie tu narzędzia komputerowe są niezwykle pomocne bo są zdolne obsługiwać funkcjonalność zarządzania płynnością finansową. Niezbędne jest jednak tworzenie długoterminowych planów przepływów pieniężnych, a więc planów uwzględniających realizację założeń strategicznego rozwoju uczelni. Nie jest to jednak działanie powszechne. 3. Zarządzanie kapitałem i planowanie finansowe w uczelniach publicznych. Każda uczelnia prowadząc działalność w oparciu o plan rozwoju całej uczelni oraz poszczególnych jej jednostek, winna opierać się na planie finansowym, przewidującym przyszłe przychody i koszty oraz wskazującym źródła sfinansowania planowanych inwestycji. Zarządzanie kapitałem w uczelni publicznej jest ograniczone z uwagi na narzucone odrębnymi regulacjami, źródła zwiększania funduszu zasadniczego i tytuły jego zmniejszenia. Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 218
Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wbrew ustawie o rachunkowości, w uczelniach amortyzacja budynków i budowli nie jest składnikiem kosztów a ich umorzenie odnoszone jest wprost na obniżenie funduszu zasadniczego uczelni. Skutkuje to zawyżaniem wyników finansowych uczelni o nie liczoną amortyzację a dotacja dydaktyczna nie obejmuje sfinansowania amortyzacji nieruchomości budowlanych. Ma to również negatywne skutki przy wyliczaniu kosztów pośrednich/narzutów na koszty pośrednie w projektach strukturalnych i ramowych, które są niższe w porównaniu z uczelniami europejskimi właśnie o nieuwzględnianą amortyzację, co wymaga zmiany. Fundusze zasadnicze uczelni stanowią wartość aktywów netto czyli wartość majątku uczelni pomniejszonego o zobowiązania (wewnętrzne i zewnętrzne). Określają one poziom aktywów trwałych i obrotowych uczelni, nie finansowanych zobowiązaniami, czyli tzw. wartość księgową uczelni. W uczelniach nie tworzy się, jak to ma miejsce w podmiotach komercyjnych, kapitałów zapasowych i rezerwowych, będących w pierwszej kolejności źródłem pokrycia strat. W sposób aktywny mogą natomiast uczelnie zarządzać kapitałem pracującym, tj. nadwyżką aktywów obrotowych nad zobowiązaniami krótkoterminowymi, podlegającymi spłacie do jednego roku. Właściwe zarządzanie kapitałem pracującym w podmiocie komercyjnym musi balansować pomiędzy utrzymaniem płynności finansowej a nadmiernym zamrażaniem środków płynnych, które mogłyby pracować z większym zyskiem w przedsięwzięciach biznesowych, w uczelniach nie ma takiej możliwości. Aktywne zarządzanie kapitałem pracującym oznacza zarządzanie gotówką, zapasami, należnościami i zobowiązaniami. Konieczne jest szerokie badanie wskaźników płynności: bieżącej, przyśpieszonej i gotówkowej, bo pomogłoby to wyznaczyć stosowny poziom płynności finansowej. Zarządzanie każdą z wskazanych grup aktywów i pasywów oznacza konieczność opracowania i stosowania świadomej i skutecznej polityki finansowej, co nie jest powszechne w uczelniach publicznych ale ujęte jest w modelu zintegrowanego zarządzania finansami. Przykładowo ograniczanie do minimum wielkości zapasów jest działaniem, które przynosi bezpośrednie korzyści. W uczelniach, nadwyżka pieniądza, której posiadanie, niezależnie od prowadzonych rozważań warunkuje prowadzenie polityki prorozwojowej, nie może być lokowana w przedsięwzięcia obarczone ryzykiem. Może być natomiast przedmiotem bezpiecznego inwestowania w bankach z możliwością wykorzystania gry podaży i popytu tych instytucji. Warto jednak podkreślić, że od 1 stycznia 2010 r., ustawa o finansach publicznych wprowadziła ograniczenie w lokowaniu środków dotacyjnych. Zapis ten jest wysoce szkodliwy dla uczelni pozbawiając ich samodzielności w działaniu i pozbawiając wyższych przychodów finansowych. Beneficjentem tego zapisu są banki komercyjne. Ujemne wielkości kapitału pracującego są pierwszym z objawów tracenia płynności finansowej przez uczelnie. 4.Forecast i foresight Ze względu na dwubiegunowe cechy działalności uczelni, jak również dużą zmienność w otoczeniu (analiza PEST) nie jest wystarczające planowanie średniookresowe, jak wymaga tego tryb planowania budżetu państwa (np. 3 letni plan finansowy) czy też ustawowe roczne sprawozdania), ale opracowywanie długookresowych wizji rozwoju uczelni w zmieniających się warunkach otoczenia. Szczególnie przydatnym narzędziem są tu prognozowanie oraz badania foresightowe formułujące różne wizje „przyszłości” w zależności od zmieniających się uwarunkować czy wewnętrznej koncepcji rozwoju danej uczelni. Wynikiem badań foresightowych są m.in. scenariusze pokazujące konieczne procesy i zachowania w danej sytuacji. Wykorzystanie tego narzędzia pozwoliłoby uczelniom ze znacznym wyprzedzeniem dokonać zmian w ofercie Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 219
Page 1 and 2:
Uniwersytet Jagielloński Centrum B
Page 3 and 4:
Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68:
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143 and 144:
Page 145 and 146:
Page 147 and 148:
Page 149 and 150:
Page 151 and 152:
Page 153 and 154:
Page 155 and 156:
Page 157 and 158:
Page 159 and 160:
Page 161 and 162:
Page 163 and 164:
Page 165 and 166:
Page 167 and 168: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 217: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 269 and 270:
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284:
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289 and 290:
Page 291:
show all

Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?