Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

More documents

Recommendations

Info

Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego system. Przeszkodą w realizacji tego zamierzenia jest jednak przypuszczenie, że wkrótce pracownicy zapomnieliby o tej upraszczającej system operacji, uważając że premię im odebrano. Jednocześnie stosowana odtąd w sposób wybiórczy premia (dotycząca pracowników, którzy dotychczas uzyskiwali premię ponadstandardową) mogłaby wywołać wrażenie istnienia sztucznego podziału na pracowników elitarnych uzyskujących premię i pozostałych jej pozbawionych. Z tych też powodów proponujemy zachować aktualny system. Jednocześnie jednak sądzimy, że system premiowania może ulec uproszczeniu w inny sposób tzn. poprzez zniesienie obowiązku wnioskowania o przyznanie premii wówczas, gdy ma ona pozostać standardowa (np. 20%). Wnioskowanie pozostałoby aktualne w odniesieniu do premii wyższych lub niższych. 2.5.5.2.2. Motywatory pozafinansowe Motywatory pozafinansowe są liczne, obejmując w szczególności awans nie związany z podwyżką płac, Przykładowo: kształcenie na koszt pracodawcy, pokrywanie kosztów szkoleń, staży, udziałów w konferencjach, seminariach, sympozjach, mieszkania służbowe, pokrywanie kosztów zakwaterowania, reprezentowanie uczelni na zewnątrz, możliwość rozwoju zawodowego, zaufanie pracodawcy, autonomia, swoboda działania, niezależność, delegowanie uprawnień, celebrowanie osiągnięć pracowników, dogodny wymiar pracy itp. 2.5.5.3. Motywowanie negatywne Wszyscy pracownicy uczelni podlegają systemowi sankcji przewidzianych prawem pracy. Nauczycieli akademickich obejmuje ponadto wewnątrzuczelniane postępowanie dyscyplinarne. Ze względu na konieczność utrzymywania wysokich wymogów etycznych, celowe jest wydanie dokumentu zakreślającego ogólne ramy oczekiwanych (lub nagannych) zachowań. W szczególności uczelnia może ogłosić kanon zasad, których naruszenie jest tożsame z naruszeniem reguł etyki. Przykładowy katalog takich reguł stanowi załącznik nr 7 (Kodeks wartości akademickich). Naruszenie zasad tam obowiązujących jest w szczególności podstawą wszczęcia postępowania przed Komisją Dyscyplinarną. Orzeczenie Komisji jest dotkliwie, gdyż odpis orzeczenia o udzieleniu kary dyscyplinarnej z uzasadnieniem włącza się do akt osobowych nauczyciela akademickiego. Sentencje prawomocnych orzeczeń komisji dyscyplinarnych do spraw nauczycieli akademickich, o których mowa w art. 142 ust. 1, orzekające karę, o której mowa w ust. 1 pkt 4, są ogłaszane przez ministra właściwego do spraw szkolnictwa wyższego, w wydawanym przez niego dzienniku urzędowym 66 . 2.5.5.4. Doświadczenia zagraniczne W Island University dużo uwagi poświęca się motywowaniu pracowników. System jest złożony i zintegrowany z celami strategicznymi całej uczelni. Jednym z takich kluczowych celów uczelni jest uzyskanie lepszych wyników w zakresie badań przez zespoły projektowe (pracowników naukowych) niż poprzednich latach (są podane wartości procentowe). Stąd przy ocenie pracy pracowników szczególnie premiowane są osiągnięcia naukowe (liczba zrealizowanych projektów, liczba publikacji w renomowanych czasopismach naukowych, liczba prelekcji, itp.). Zasady wynagradzania w uczelniach są z góry ściśle określone, najczęściej ich wielkość podawana jest przy formułowaniu zasad konkursowych ogłoszenia o pracę na danym stanowisku. W University of Cambridge pensje naliczane są według zaszeregowania stanowiska (12 poziomów) oraz posiadania punktów, które występują na każdym poziomie. Zróżnicowanie pensji pracowników zależne jest od osiąganych wyników w efekcie przedstawionych w ocen okresowych. 66 Art. 140 ust 2, Projekt nowelizacji Ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 120
Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego W zależności od kategorii pracownika ocena dokonywana jest corocznie, w „rocznicę” powołania bądź w jeden z trzech terminów (01.04., 01.07., 01.10). W University of Cambridge stanowiska kadry pomocniczej i powiązanej ze stanowiskami akademickimi wzrosty płac są skokowe, uzależnione od szczególnych osiągnięć. Uczelnia posiada osobne zasady wynagradzania dla profesorów. Dla pracowników naukowych, z wyjątkiem profesorów i pracowników badawczych, przyznawane są nagrody. Nagradzanie pracowników następuje na podstawie oceny pracowniczej przeprowadzanej w odniesieniu do wymagań stanowiskowych (Higher Education Role Analysis) 67 . W Lund University wynagradzanie obejmuje pensje oraz dodatkowe świadczenia w postaci opieki medycznej, odpowiednika „wczasów pod gruszą”, przerw świątecznych, wypłaty nadgodzin oraz zwrotu niektórych ponoszonych kosztów, np. podróży. Wysokość pensji uzależniona jest od negocjacji pomiędzy uczelnią a organizacjami pracowniczymi; wynagrodzenia są także zależne od oceny rocznej osiągnięć pracownika 68 . W University College Dublin wynagradzanie pracowników odbywa się w trybie miesięcznym, tygodniowym lub godzinowym. Aktualnie zamrożono awanse pracowników, powodem są uwarunkowania krajowe - nie wewnętrzne (są zobligowani ustawą). W Freie Universität w Berlinie wynagrodzenie złożone jest z dwóch komponentów: podstawy oraz premii zależnej od osiąganych wyników. Wysokość premii podlega negocjacji, a w przypadku przejścia do kolejnego stopnia wynagrodzeń stawka ta może być renegocjowana. Wypłata tej części jest zależna od zajmowanego stanowiska, na przykład w wypadku stanowisk badawczych może być ona wypłacana po otrzymaniu grantu, a w wypadku nauczycieli akademickich w związku z osiągnięciami w sferze edukacji 69 . Prócz standardowego wynagradzania pracownicy uniwersytetu mogą korzystać z dodatkowych pozafinansowych korzyści, takich jak uniwersyteckie przedszkole i żłobek. Istnieje także możliwość pobierania dodatku do wynagrodzenia na komunikację (związaną z dojazdem do pracy) 70 . W Vrije Brussel University wynagrodzenie zależy od stażu pracy i poziomu klasyfikacji, do którego przynależy stanowisko. Dla każdego przedziału określona jest zarówno minimalna, jak i maksymalna płaca, a kwoty pośrednie wynikają z okresowych podwyżek dla poszczególnych pracowników (np. związanych ze stażem). Zasady klasyfikacji stanowisk administracyjnych są narzucone odgórne wobec uczelni, podobnie jak stanowiska akademickie, zależne od Rządu Flamandzkiego 71 . Dodatkowe, pozapłacowe korzyści z pracy na uniwersytecie to 72 : • większa ilość dni urlopowych (35 dni), • dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne – opieka szpitalna, • bezpłatne przejazdy komunikacją miejską do pracy, • możliwość pracy w trybie bardziej elastycznym (godziny pracy, ale też praca w częściowym wymiarze), • możliwość skorzystania z dodatkowych świadczeń finansowych zapewnianych przez Dział Socjalny. W University of Goeteborg sposoby wynagradzania są bardzo zindywidualizowane, wypracowywane w drodze negocjacji pracownik – uczelnia. W późniejszym czasie mogą być 67 http://www.admin.cam.ac.uk/offices/hr/reward/ http://www.admin.cam.ac.uk/offices/hr/salary/progression.html http://www.admin.cam.ac.uk/offices/hr/salary/ 68 http://www.lunduniversity.lu.se/current-staff/guidelines-rules-and-policies http://www.lunduniversity.lu.se/upload/staff/teacher_appointing.pdf 69 http://www.fu-berlin.de/einrichtungen/media/general_information_applicants.pdf 70 http://www.fu-berlin.de/service/scoutfu/media/Info_ma_2008_en.pdf 71 http://www.vub.ac.be/english/infofor/newemployees/career.html 72 http://www.vub.ac.be/english/infofor/newemployees/fringebenefits.html Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 121
Page 1 and 2:
Uniwersytet Jagielloński Centrum B
Page 3 and 4:
Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68:
Page 69 and 70: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 119: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 171 and 172:
Page 173 and 174:
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Page 181 and 182:
Page 183 and 184:
Page 185 and 186:
Page 187 and 188:
Page 189 and 190:
Page 191 and 192:
Page 193 and 194:
Page 195 and 196:
Page 197 and 198:
Page 199 and 200:
Page 201 and 202:
Page 203 and 204:
Page 205 and 206:
Page 207 and 208:
Page 209 and 210:
Page 211 and 212:
Page 213 and 214:
Page 215 and 216:
Page 217 and 218:
Page 219 and 220:
Page 221 and 222:
Page 223 and 224:
Page 225 and 226:
Page 227 and 228:
Page 229 and 230:
Page 231 and 232:
Page 233 and 234:
Page 235 and 236:
Page 237 and 238:
Page 239 and 240:
Page 241 and 242:
Page 243 and 244:
Page 245 and 246:
Page 247 and 248:
Page 249 and 250:
Page 251 and 252:
Page 253 and 254:
Page 255 and 256:
Page 257 and 258:
Page 259 and 260:
Page 261 and 262:
Page 263 and 264:
Page 265 and 266:
Page 267 and 268:
Page 269 and 270:
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284:
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289 and 290:
Page 291:
show all

Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?