Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

More documents

Recommendations

Info

Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego wszystkim do efektów kształcenia definiowanych w odniesieniu do konkretnych programów studiów, − poprawę wyników oceny programowej i instytucjonalnej (funkcjonowanie i doskonalenie systemów zapewnienia jakości jest jednym podstawowych kryteriów tej oceny), 96 − pozytywny wpływ na zakres uprawnień jednostek organizacyjnych uczelni wyższych związanych z nadawaniem stopni naukowych 97 , − wzmacnianie szans uzyskania i utrzymania przez podstawowe jednostki organizacyjne uczelni wyższych statusu Krajowego Naukowego Ośrodka Wiodącego (kryteriami decydującymi są w tym przypadku jakość badań naukowych, jakość prowadzonych studiów doktoranckich, jakość kształcenia studentów) 98 , − w przypadku uczelni publicznych – umożliwianie wzrostu limitu przyjęć na studia stacjonarne 99 , − poprawa wyników finansowych uczelni wyższych np. poprzez pozytywny wpływ na wysokość dotacji z budżetu państwa 100 , − kształtowanie wizerunku uczelni wyższych poprzez działania na rzecz osiągania wysokich wyników ocen (akredytacja, oceny parametryczne) oraz miejsc w rankingach, − stymulowanie pozytywnych zmian w kulturze organizacyjnej uczelni wyższych, przejawiających się powszechną wśród pracowników orientacją na jakość 101 oraz zwiększanie prawdopodobieństwa rzeczywistego wprowadzenia w uczelniach zasad koncepcji TQM. 2.8.3.2. Poziomy całościowego podejścia do zarządzania jakością w uczelniach Całościowe podejście do zarządzania jakością w uczelniach powinno obejmować trzy zasadnicze poziomy: − Poziom przyjętej koncepcji zarządzania jakością. Jest to poziom najogólniejszy i najważniejszy zarazem. Dedukcyjny charakter koncepcji zarządzania jakością w uczelniach przejawia się między innymi panującymi w nich poglądami władz uczelni oraz pracowników wszystkich szczebli hierarchicznych na temat roli i znaczenia jakości. Przyjęte koncepcje zarządzania jakością są rezultatem tradycji uczelni oraz cechujących je kultur organizacyjnych. Zewnętrznym przejawem koncepcji zarządzania jakością może być np. stopień „zakorzenienia” kwestii jakościowych w kluczowych dokumentach uczelni: statucie, misji, wizji, regulaminie studiów. 96 Patrz np. art. 9 w projekcie zmiany ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym. 97 W projekcie Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego w sprawie trybu zgłaszania wniosków o przyznanie uprawnień do nadawania stopni doktora i doktora habilitowanego opinia PKA o jakości kształcenia jest jednym z załączników do wniosku. 98 Patrz art. 84 a w projekcie zmiany ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym oraz projekt Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego w sprawie warunków i trybu ubiegania się przez podstawową jednostkę organizacyjną uczelni, przez centrum naukowe i przez konsorcjum naukowo-przemysłowe o uzyskanie statusu Krajowego Naukowego Ośrodka Wiodącego. 99 Zgodnie z projektem Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego w sprawie trybu podejmowania decyzji o zwiększeniu ogólnej liczby studentów studiów stacjonarnych w uczelni publicznej powyżej 2% ogólnej liczby studentów studiów stacjonarnych studiujących w poprzednim roku akademickim, pozytywna decyzja w tej sprawie jest uzależniona między innymi od jakości studiów określonej na podstawie opinii PKA. 100 W projekcie Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego w sprawie zasad podziału dotacji z budżetu państwa dla uczelni publicznych i niepublicznych, szczególnie wysoki poziom prowadzenia kierunku, potwierdzony przez PKA, skutkuje zwiększeniem wskaźnika kosztochłonności. 101 W wielu opracowaniach można spotkać rekomendacje tworzenia „kultury jakości”. Pojęcie to wydaje się jednak dyskusyjne z uwagi na istotną trudność w określeniu relacji pomiędzy jego znaczeniem a znaczeniem kultury organizacyjnej. Kultura jakości nie jest bowiem ani nie powinna być subkulturą w ramach kultury organizacyjnej, nie jest też jej typem. Stąd bardziej trafne wydaje się być posługiwanie pojęciem kultury organizacyjnej zorientowanej na jakość. Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 170
Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego − Poziom stosowanych modeli zarządzania jakością. Jest to poziom bardziej zoperacjonalizowany, obejmujący ramowe rozwiązania kwestii jakościowych, wypracowane w uczelniach lub zapożyczone. Poziom modeli zarządzania jakością cechują między innymi: podział odpowiedzialności i uprawnień za kwestie jakościowe wewnątrz uczelni, procesy informacyjno-decyzyjne dotyczące kwestii jakościowych, zakres realizacji funkcji jakości, wykorzystanie modeli referencyjnych. Zewnętrznym przejawem modeli zarządzania jakością jest dokumentacja jakościowa uczelni. − Poziom metod zarządzania jakością. Jest to najniższy, operacyjny poziom zarządzania jakością w uczelniach. Poziom ten wypełnia całość narzędzi własnych lub zapożyczonych, wspierających procesy zarządcze, analityczno-diagnostyczne, realizacyjne i doskonalące w ramach funkcji zarządzania jakością. Wydaje się, że warunkiem efektywnego systemowego zarządzania jakością w uczelniach jest zgodność i konsensus pomiędzy wyżej wymienionymi poziomami, przy czym stosowana koncepcja zarządzania jakością determinuje możliwość efektywnego zastosowania modeli (stosowany model nie może być skutecznie zaimplementowany jeśli nie „przystaje” do podstawowych założeń cechujących koncepcję zarządzania jakością), z kolei stosowane modele zarządzania jakością tworzą zapotrzebowanie na różne metody zarządzania jakością. 2.8.3.3. Zasady zarządzania jakością w uczelniach W niniejszym opracowaniu proponuje się następujące kluczowe zasady zarządzania jakością w uczelniach, określające pożądaną koncepcję zarządzania jakością 102 : − Orientacja na klienta. Uczelnie są zależne od swoich klientów, dlatego powinny spełniać ich wymagania i oczekiwania. Tworzenie wartości dla uczących się powoduje, że odczuwają oni satysfakcję z tytułu wzrostu własnych kompetencji. − Podejście procesowe. Pożądany w uczelniach wynik można osiągać z większą efektywnością, jeśli działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces. W uczelniach powinno się identyfikować stopień, w jakim wszystkie procesy operacyjne tworzą wartość dla uczących się i innych klientów. Z kolei zrozumienie interakcji zachodzących pomiędzy procesami jest istotne w celu ich holistycznego doskonalenia w ramach systemu zarządzania jakością. − Kompleksowość. Inaczej systemowe podejście do zarządzania. Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczyni się do zwiększenia skuteczności i efektywności uczelni wyższych w osiąganiu celów. − Wizjonerskie przywództwo. Jest związane z ustanawianiem wizji, kreowaniem polityki oraz prowadzeniem uczelni wyższych w sposób odpowiadający wyzwaniom współczesnego otoczenia. − Zaangażowanie personelu. Pracownicy są najcenniejszym zasobem uczelni wyższych. Działania władz uczelni wyższych na wszystkich poziomach zarządzania powinny zmierzać w kierunku ułatwiania i umożliwiania zaangażowania i maksymalizacji użyteczności ludzkich kompetencji, umiejętności i kreatywności. − Identyfikacja i wykorzystanie kluczowych kompetencji. Ma na celu wykorzystanie różnych zasobów w celu zapewnienia przewagi konkurencyjnej uczelniom wyższym. Zasoby te 102 W tworzeniu kompozycji zasad zarządzania jakością w uczelniach wyższych wykorzystano podpowiedzi zawarte w: 1) Standardach i wskazówkach dotyczących zapewnienia jakości kształcenia w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego, sformułowanych przez Europejskie Stowarzyszenie na rzecz Zapewnienia Jakości w Szkolnictwie Wyższym, 2) normach z rodziny ISO 9000, 3) standardzie IWA 2: Quality management systems – Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education. Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 171
Page 1 and 2:
Uniwersytet Jagielloński Centrum B
Page 3 and 4:
Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68:
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 169: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 221 and 222:
Page 223 and 224:
Page 225 and 226:
Page 227 and 228:
Page 229 and 230:
Page 231 and 232:
Page 233 and 234:
Page 235 and 236:
Page 237 and 238:
Page 239 and 240:
Page 241 and 242:
Page 243 and 244:
Page 245 and 246:
Page 247 and 248:
Page 249 and 250:
Page 251 and 252:
Page 253 and 254:
Page 255 and 256:
Page 257 and 258:
Page 259 and 260:
Page 261 and 262:
Page 263 and 264:
Page 265 and 266:
Page 267 and 268:
Page 269 and 270:
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284:
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289 and 290:
Page 291:
show all

Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?