Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

More documents

Recommendations

Info

Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Obszar II - Zarządzanie finansami przy użyciu narzędzi informatycznych: 1. Czy wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego usprawnia procesy zarządzania finansami uczelni, w szczególności pod kątem przestrzegania dyscypliny budżetowej oraz zarządzania płynnością finansami uczelni. 2. Czy zauważa się bezpośredni wpływ informatycznego systemu zintegrowanego zarządzania uczelnią na osiągany wynik finansowy, np. poprzez ustawienie w systemie informatycznym automatycznego blokowania wydatków ponad wielkości założone w planowanym budżecie, bądź procesy kontrolingowe? Oba powyższe zadania badawcze prowadzone były przy zastosowaniu metod analizy finansowej uczelni krajowych, studiów przypadków, ankiety oraz wywiadów bezpośrednich. Dodatkowo Obszar III - Zarządzanie ryzykiem a finanse uczelni: 1. Czy zauważa się związek skutecznego realizowania polityki zarządzania ryzykiem w uczelni (bądź jej braku) z poziomem i strukturą kosztów uczelni? Na przebadanej grupie 84 przedstawicieli różnych uczelni (publicznych i niepublicznych, uzyskano następujące wyniki badań: Tabela 16. Badanie wybranych aspektów zarządzania finansami-pytania ankietowe Czy Państwa zdaniem można zmienić ukształtowaną strukturę przychodów (źródeł finansowania działalności) w Państwa uczelni w wyniku procesu realizacji przemyślanej strategii uczelni w tym zakresie? Czy widzicie Państwo możliwość znalezienia tzw. wewnętrznych źródeł przychodów poprzez wprowadzenie procesów restrukturyzacyjnych, a przynajmniej w efekcie bardziej racjonalnej gospodarki zasobami ludzkimi i rzeczowymi? Czy Państwa uczelnia posiada przychody z tytułu komercjalizacji wiedzy (sprzedaży praw do patentu, sprzedaży licencji, udziałów w spółkach spin-off, itp.)? Czy posiadacie Państwo system informatyczny klasy ERP usprawniający procesy zarządzania finansami uczelni? Czy Państwa uczelnia prowadzi kontroling, tj. bieżące monitorowanie planowanych kosztów i przychodów i dokonuje analizy odchyleń? Czy zauważacie Państwo związek skutecznego realizowania polityki zarządzania ryzykiem w uczelni (bądź jej braku) z poziomem i strukturą kosztów uczelni? Tak w% Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 Nie w% Nie wiem w % 90 3 7 70 5 25 8 80 12 6 81 13 75 15 10 50 35 15 Z przeprowadzonych badań wynika, że 90% ankietowanych uczelni uważa, że można zmienić strukturę ich przychodów w wyniku realizacji przemyślanej strategii w tym zakresie, choć równocześnie stwierdza, że są to procesy niełatwe, wymagające przełamywania przyzwyczajeń do starych, tradycyjnych rozwiązań poprzez wprowadzanie narzędzi stymulacyjnych i aktywizujących. Wysoki odsetek badanych uczelni (70 %)uważa również, że możliwe jest przeprowadzenie działań restrukturyzacyjnych, mogących spowodować bardziej efektywne zarządzanie zasobami uczelni. Jedynie nieliczne uczelnie odnotowują wpływy z komercjalizacji wiedzy. Tylko trzy uczelnie polskie wdrażają wielomodułowe zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP (rozwiązania SAP), jednak w wywiadach uzupełniających stwierdza się kilkanaście wdrożeń na uczelniach polskich innych rozbudowanych programów komputerowych, zawierających kontroling, również opisywanych jako klasy ERP (Enterprise Resorce Plannining), nie zawierających jednak 210
Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego wszystkich funkcjonalności procesów logistycznych i ze znacznie mniejszą ilością modułów. Jak wynika z badań, ok. 75 % badanych uczelni prowadzi budżetowanie i monitorowanie kosztów, choć często przy użyciu prostych narzędzi kontrolnych a jedynie nieliczne wprowadziły kontroling (rozumiany jako wydzielone centra kosztów; miejsca powstawania kosztów i zlecenia). Wiele uczelni zdaje się nie zauważać związku jakości systemu informatycznego z kontrolowaniem i wpływem na wynik finansowy, jednak te uczelnie, które wdrożyły zintegrowane systemy komputerowe, prawidłowość taką potwierdzają. Połowa badanych uczelni potwierdza zauważalne powiązanie wyniku finansowego ze sposobem i jakością zarządzania ryzykiem. Z wywiadów wynika, że najczęściej ta świadomość powstaje wskutek negatywnych doświadczeń, kiedy to wskutek braku identyfikacji i zabezpieczania ryzyk uczelnie ponosiły dodatkowe koszty lub straty. Interesującą kwestią w prowadzonych badaniach (przy pomocy analizy finansowej rachunku zysków i strat oraz wywiadów bezpośrednich)stała się analiza dużej rozbieżności w strukturze przychodów poszczególnych uczelni tego samego typu, badania prowadzono w grupie uniwersytetów. W pierwszej kolejności zwraca tu uwagę duże zróżnicowanie udziału dotacji dydaktycznej w przychodach ogółem uczelni, od 42% do 70%. Różni się również w uniwersytetach zasadniczo relacja wpływów z opłat z tytułu czesnego do dotacji (26% -52%). W grupie uniwersytetów udział przychodów związanych z dydaktyką wynosi 84% − 94% ogółu przychodów podstawowej działalności operacyjnej a w działalności badawczej 6% - 16% (w grupie uczelni politechnicznych udział przychodów z działalności badawczej jest zdecydowanie wyższy i wynosi 24−30 %). Ponadto w różnych wysokościach uniwersytety osiągają przychody z tzw. pozostałej działalności operacyjnej, w tym w wyniku sprzedaży lub zamiany składników majątku. W części wynikają one z prowadzonych procesów restrukturyzacyjnych w celu wygenerowania środków na działania prorozwojowe lecz w niektórych przypadkach są konieczne aby „domknąć” budżet działalności bieżącej. Różny jest też wynik poszczególnych uniwersytetów w obszarze operacji finansowych, od generowania znaczących przychodów poprzez inwestowanie wolnych środków finansowych aż do nieraz wysokich kosztów finansowych obsługi zadłużenia. Niewiele uczelni w Polsce (najczęściej techniczne) odnotowuje przychody z tytułu transferowania wiedzy i technologii. Warte podkreślenia jest jednak to, że utrzymuje się stały trend wzrostowy w tym zakresie. Jak wynika z przeprowadzonych wywiadów bezpośrednich, przyczyn tak dużych rozbieżności jest wiele. W wielu przypadkach, istnieje spory opór środowisk akademickich przeciwko zmianom idącym w kierunku przekształcania się w uniwersytety przedsiębiorcze czy innowacyjne. Nierzadko to problem braku właściwej kadry menadżerskiej, również w pionie finansów a czasami nawet nie rozumienia potrzeby profesjonalnego zarządzania finansami. Często jest to kwestia braku świadomości konieczności podjęcia aktywnych działań w kierunku przebudowy struktury przychodów i znajdowania dodatkowych źródeł finansowania swojej działalności. Sama dotacja w wartościach bezwzględnych oraz dynamika jej zmian zostały mocno zróżnicowane po wprowadzeniu w życie w 2006 r. zasad algorytmicznych rozdziału środków pomiędzy poszczególne uczelnie. W 2007 r. w grupie samych tylko 18 uniwersytetów różnice we wzroście dotacji wyniosły prawie 16 proc. Największe zróżnicowanie wystąpiło przy składniku uwzględniającym liczbę projektów badawczych (sześciokrotne) i składniku wymiany (skrajne wielkości różniły się siedemnastokrotnie). To rozwarstwienie pomiędzy uczelniami w finansowaniu z dotacji dydaktycznej utrzymuje się. Wielkość środków jaka wpływa na uczelnię w istotnej mierze zależy od poziomu dotacji ministerialnej, a ta z kolei zdeterminowana Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 211
Page 1 and 2:
Uniwersytet Jagielloński Centrum B
Page 3 and 4:
Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68:
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143 and 144:
Page 145 and 146:
Page 147 and 148:
Page 149 and 150:
Page 151 and 152:
Page 153 and 154:
Page 155 and 156:
Page 157 and 158:
Page 159 and 160: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 209: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 261 and 262:
Page 263 and 264:
Page 265 and 266:
Page 267 and 268:
Page 269 and 270:
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284:
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289 and 290:
Page 291:
show all

Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?