Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

More documents

Recommendations

Info

Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego kształcenia, priorytetach badawczych, współpracy z otoczeniem, czy strategii finansowej. Niestety takich badań się nie prowadzi powszechnie w polskich uczelniach. 5. Centrum analiz finansowych i kontrolingu. Centrum takie musi pełnić w uczelni taką samą rolę jak w każdym podmiocie gospodarczym, ponieważ uczelnie: − są w przeważającej większości podmiotami dużymi, zatrudniającymi od kilkaset do kilku tysięcy pracowników, posiadającymi od kilkunastu do kilkudziesięciu tysięcy „klientów”, jakimi są studenci, i licznych kontrahentów, − prowadzą bardzo zróżnicowaną działalność edukacyjną i naukowo-badawczą, które muszą opierać się na pełnym rachunku ekonomicznym, − w celu pozyskania dodatkowych źródeł dochodu na sfinansowanie swoich celów statutowych i misji, prowadzą również działalność gospodarczą, która musi opierać się na modelu biznesowym, − na styku nauki i biznesu, czyli w obszarze transferu technologii, powstaje specyficzna materia finansowa (wycena własności intelektualnej, zarządzanie portfelem IP, spółki spinoff, itp.), − powstaje w nich wiele projektów, wymagających indywidualnego oglądu i kontroli (utworzenia budżetu i monitorowania), np. projekty finansowane ze środków europejskich, granty badawcze, organizacja kongresów, promocja, upowszechnianie wyników badań, itd. Wszystko to, wymusza wręcz planowanie, budżetowanie, nieustanne kontrolowanie i analizowanie odchyleń od założonych planów. Obszarami zainteresowań Centrum Budżetowania i Analiz powinny więc być: 1.Kontroling i budżetowanie. 2.Planowanie Cash Flow. 3.Analizy finansowe. Kontroling i budżetowanie są niezbędnymi elementami składowymi procesu zarządzania finansami uczelni publicznych, zarówno w modelu scentralizowanym, jak i zdecentralizowanym, choć w modelu proponowanym preferuje się proces zdecentralizowany. W modelu scentralizowanym zarządzania finansami uczelni, gdzie decyzje o wszystkich kosztach, bądź ich części, zapadają na szczeblu centralnym, służy on do kontroli decyzji własnych decydentów i do analizowania kosztów pogrupowanych według różnych kategorii. Natomiast w modelu zdecentralizowanym (lub mieszanym) wykorzystywany on jest przez wszystkich dysponentów środków finansowych, poczynając od najmniejszych miejsc powstawania kosztów a równocześnie służy do kontroli i analiz na szczeblu centralnym. Każdy z dysponentów środków, odpowiedzialny za konkretne miejsce powstawania kosztów, ma uprawnienia do śledzenia w systemie swoich budżetów, ich zaangażowania i dostępności. Ma również obowiązek sprawdzania poziomu realizacji założonych budżetów po stronie wpływów, bowiem ujemny wynik końcowy może mieć miejsce nawet przy nie przekroczeniu (pilnowanych przez system) limitowanych wydatków w sytuacji gdy nie zrealizowane będą założone przychody. Planowanie Cash flow. Dbałość o płynność finansową jest konieczna we wszystkich komórkach organizacyjnych uczelni publicznych nie tylko w kontekście niezbędnego zabezpieczenia zapotrzebowania na środki pieniężne w poszczególnych okresach i konkretnych terminach ale również w perspektywie zarządzania ewentualnymi nadwyżkami, czyli projektowania wielkości i okresów inwestycji finansowych. Planowanie Cash flow jest ułatwione przez zastosowanie narzędzi informatycznych. Sprawne planowanie przepływów pieniężnych umożliwia prowadzenie racjonalnej i optymalnej Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 220
Modele zarządzania uczelniami w Polsce Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego polityki zarządzania finansami uczelni publicznej, zarówno w obszarze minimalizowania kosztów finansowych i zabezpieczenia środków na wszystkie aktywności, jak również i maksymalizowania zysków z operacji finansowych. Analizy finansowe. Można je prowadzić na podstawie dwóch podejść: − zasobowego, − strumieniowego 135 , wykorzystując dwa elementy sprawozdania finansowego: bilans i rachunek przepływów pieniężnych. W podejściu zasobowym wychodzi się od analizy obu stron bilansu, porównując finansowanie zewnętrzne z możliwościami jego spłaty majątkiem, przy okazji sprawdzając czy zachowane są standardowe reguły bilansowe (w tym: Złota reguła bilansowa - fundusze własne są co najmniej równe aktywom stałym, tj. aktywom trwałym i należnościom długoterminowym, Srebrna reguła bilansowa - fundusze stałe, tj. fundusze własne i zobowiązania długoterminowe są co najmniej równe aktywom stałym). Aby stosować tę metodę, w uczelniach musi być znajomość rynkowej wartości swoich aktywów, przede wszystkim majątku trwałego (uwaga ta odnosi się również do całości działań, które \wydają się być niezbędne do wprowadzenia do szkół wyższych). Wiąże się to z koniecznością wyceny rynkowej majątku 136 . Fakt, iż ustawa o rachunkowości określa wycenę środków trwałych po tzw. koszcie historycznym, jak również stosunkowo drogie wyceny rzeczoznawców, powodują, że uczelnie prezentują swój majątek trwały według wartości księgowej (o ile oczywiście nie nastąpiła tzw. trwała utrata wartości) i najczęściej nie znają jego wartości rynkowej/godziwej 137 , co w modelu zarządzania finansami opartym na modelu biznesowym, jak się proponuje nie może mieć miejsca. W podejściu strumieniowym bada się przepływy strumieni pieniężnych (porównanie przepływów z założonym planem, planowanie przyszłych przepływów). Właściwości podejścia strumieniowego są istotne w szkołach wyższych, ponieważ często część wydatków i wpływów (np. wpływy z tytułu odpłatności za studia, rozliczenie nadgodzin ponad pensum i umów cywilnoprawnych) ma miejsce w różnych momentach roku i mogą wystąpić chwilowo pozory utraty płynności. A w związku z realizacją często dużych projektów ze środków europejskich, gdzie zjawiska przesunięcia w czasie mają miejsce pojawiają się dodatkowe wyzwania, jak konieczność kredytowania pomostowego (ze środków własnych lub zewnętrznych). Narzędziem istotnym w prowadzeniu analizy finansowej w uczelni publicznej może być analiza wskaźnikowa, wykorzystująca cztery grupy wskaźników, jak: − płynności finansowej, − zadłużenia, − rentowności, − sprawność działania (funkcjonowania) jednostki, gospodarowania zasobami 138 . 135 Por. Piotr Szczepankowski, Ocena ryzyka działalności przedsiębiorstw na podstawie sprawozdań finansowych (Metoda amerykańska, Unii Europejskiej i polska), Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, www.studenci.pl/ekonomia/finanseprzds/semeko_85.html (13.09.2009). 136 Ustawa o rachunkowości z 2002 r. Nr 76, poz. 694 z późn. zm., art.28.1.1 137 Inaczej to zagadnienie regulują Międzynarodowe Standardy Rachunkowości ( MSR nr 16 - "Rzeczowe aktywa trwałe"). W myśl standardu jednostka powinna dokonać wyboru zasady (polityki) rachunkowości dotyczącej sposobu wyceny opartego albo na koszcie historycznym, albo na wartości przeszacowanej. Wybraną zasadę stosuje się do całej grupy rzeczowych aktywów trwałych. 138 M.in. Michael R. Tyran, Wskaźniki finansowe, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego 31-007 Kraków, ul. Gołębia 24 221
Page 1 and 2:
Uniwersytet Jagielloński Centrum B
Page 3 and 4:
Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68:
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143 and 144:
Page 145 and 146:
Page 147 and 148:
Page 149 and 150:
Page 151 and 152:
Page 153 and 154:
Page 155 and 156:
Page 157 and 158:
Page 159 and 160:
Page 161 and 162:
Page 163 and 164:
Page 165 and 166:
Page 167 and 168:
Page 169 and 170: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 219: Modele zarządzania uczelniami w Po
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284:
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289 and 290:
Page 291:
show all

Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?