Raport końcowy Modele zarządzania uczelniami w Polsce

Modele zarządzania uczelniami w Polsce
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
kosztów (MPK). Wiąże się z tym ściśle potrzeba wdrażania kontrolingu, tj. bieżącego
monitorowania kosztów i przychodów oraz prowadzenia analizy ich odchyleń od planu.
4. Warunkiem podstawowym funkcjonowania każdej uczelni w sposób niezakłócony jest
utrzymywanie płynności finansowej, co wymaga dodatkowo zarządzania kapitałem
pieniężnym, a także należnościami i zobowiązaniami. Koniecznym zatem staje się
planowanie przepływów pieniężnych w rozbiciu na obszary aktywności, źródła ich
finansowania oraz odcinki czasu. W szczególności nabiera to znaczenia w kontekście
realizowanych dużych wieloletnich projektów unijnych, wymagających kredytowania
pomostowego.
5. Strategia rozwoju każdej uczelni, zarówno rozwoju infrastrukturalnego, jak również
jakościowego w sferze dydaktyki oraz badań naukowych, w tym w szczególności w obszarze
transferu technologii, musi być oparta o analizę możliwości finansowej uczelni. Musi ona
posiadać kapitał pracujący, tj. nadwyżkę aktywów obrotowych ponad zobowiązaniami
bieżącymi. Oznacza to z jednej strony konieczność mocnego wpisywania się bieżących
działań w przedsięwzięcia rozwojowe, a z drugiej strony potrzebę planowania cash flow
w ujęciu wieloletnim. Oznacza to również wymóg zarządzania wszystkimi aktywami
uczelni, materialnymi i niematerialnymi, z uwzględnieniem możliwości zamiany
składników majątku, tj. planowanego upłynniania określonych aktywów w celu nabycia/
sfinansowania innych preferowanych.
6. Wszystkie elementy zarządzania finansami istotnie wspierają zintegrowane systemy
informatyczne. Należy dążyć do wdrażania wielomodułowych programów komputerowych,
dostosowanych do potrzeb i specyfiki uczelni.
7. Niezależnie od wprowadzonych narzędzi kontrolingowych, uczelnie powinny dokonywać przy
użyciu analizy wskaźnikowej okresowych ocen zagrożeń finansowych, w tym zagrożenia
niewypłacalnością(przynajmniej w okresach rocznych, np. przy okazji sporządzania
sprawozdań finansowych). Proponowany zestaw wskaźników monitorujących zawiera zał. 2.
8. Uczelnie muszą prowadzić skuteczną politykę zarządzania ryzykiem. Doświadczenie
pokazuje, że w uczelniach zarządzanych bez uwzględniania elementów ryzyka, dużo częściej
dochodzi do nie zrealizowania celów i poniesienia strat finansowych.
9. Istotnym staje się wybór optymalnej struktury zarządzania finansami uczelni oraz dobór
osób odpowiedzialnych za operacyjne działania w sferze finansów, w szczególności w
obszarze zadań wyżej rekomendowanych. W szczególności dużą rolę i odpowiedzialność
przypisują w tym względzie ustawy: prawo o szkolnictwie wyższym i ustawa o finansach
publicznych, kwestorowi, który oprócz tradycyjnej funkcji głównego księgowego realizuje
również zadania przypisywane dyrektorowi finansowemu, np. związane z utrzymywaniem
płynności czy przypisywaniem źródeł płatności (w niektórych uczelniach europejskich, np. we
Francji, kwestor otrzymuje dwie nominacje; na głównego księgowego uczelni i na dyrektora
finansowego). Oznacza to automatycznie konieczność bardzo starannego doboru osób
przewidzianych na to stanowisko a także inne kierownicze stanowiska w pionie finansów, pod
względem posiadanej wiedzy, uprawnień i kompetencji oraz doświadczeń menadżerskich.
10. Katalog przeprowadzanych w uczelniach operacji gospodarczych i finansowych wymusza
potrzebę wprowadzenia modelu organizacji i zarządzania finansami, analogicznego do
stosowanego w sektorze prywatnym.
Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego
31-007 Kraków, ul. Gołębia 24
217