Abschlussbericht zu dem Projekt "Wirkungsorientiertes Controlling"

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BMS Consulting GmbH
te bestimmt. 32 Die in Abbildung A.8 im Anhang dargestellten Berechnungen
und Annahmen basieren dabei auf Daten des Finanzministeriums
NRW. Auf Grundlage der aktuellen Stellenverteilung in den Ämtern
für Agrarordnung lassen sich so die gewichteten Jahrespersonalkosten
differenziert nach den drei Laufbahngruppen mittlerer Dienst,
gehobener Dienst und höherer Dienst berechnen (vgl. Abbildung A.9
im Anhang).
Die Personalkostensätze tragen damit der spezifischen Stellenstruktur
in der Agrarordnungsverwaltung Rechnung. Zur Umwandlung des
Jahreskostensatzes in einen Tageskostensatz wurde eine durchschnittliche
Nettoeinsatzzeit von 200 Tagen p.a. je Mitarbeiter unterstellt.
33 Damit ergeben sich die wiederum in Abbildung 37 dargestellten
Nettotageskostensätze zur Bewertung der erhobenen Einsatzzeiten
sowie die insgesamt in den Fachbereichen aufgewendeten Personalkosten
der ausgewählten Verfahren. 34
Die differenzierte Erhebung der fachlichen Personalkosten nach Kostenstellen,
Verfahrensschritten und Zeitbezug (Kalenderjahre) ermöglicht
ein erstes Benchmarking 35 der analysierten Verfahren. Beispielhaft
ist eine solche Auswertung in Abbildung 38 aus der Perspektive
„Verfahrensschritte“ dargestellt. Auf diese Weise sollen Unterschiede
im Bearbeitungsprozess der Verfahren aufgezeigt werden. 36 Generell
ist dabei ein recht gleichmäßiger Bearbeitungsablauf bei allen Verfah-
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Bei den dargestellten Jahrespersonalkosten handelt es sich um Durchschnittswerte, die die Altersstruktur
des öffentlichen Dienstes in NRW abbildet. Bei der Berechnung der Personalkosten wurden
bspw. auch Pensionszuschläge bei Beamten in Höhe von 30% vorgenommen.
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Die Bewertung orientiert sich an den Ergebnissen der KLR für das Jahr 2004. Hier lassen die Buchungen
des Produktes „Standard“ auf eine Nettoeinsatzzeit von ca. 200 Tagen p.a. je Mitarbeiter
schließen.
34
Eine differenzierte Aufschlüsselung der direkten fachlichen Personalkosten findet sich wiederum in
den Abbildungen A.10 – A.15 im Anhang.
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Benchmarking beschreibt einen Analyseprozess, bei dem verschiedene Organisationen, Abläufe
oder Strukturen miteinander verglichen werden, um hieraus Anhaltspunkte zur Rationalisierung,
Qualitäts- bzw. Leistungssteigerung zu gewinnen.
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Vergleichbare Abbildungen für die Perspektive „Kostenstellen“ (Abbildung A.16) und die Perspektive
„Kalenderjahre“ (Abbildung A.17) finden sich im Anhang dieser Untersuchung.