Impacts de certaines pratiques stratégiques de gestion des ...

quelque sorte à marchander les bénéfices de la mise en place de ce système
contre les coûts bureaucratiques qu'il engendre. Cette volonté de vouloir éviter des
coûts bureaucratiques peut très bien expliquer le fait que la GRH, en contexte de
PME, soit peu formalisée et qu'on n'y consacre qu'un minimum de ressources.
Dans près de 45% des PME de notre échantillon, ne l'oublions pas, la fonction
de GRH ne revêt absolument aucun caractère stratégique, c'est-à-dire que le
propriétaire ne manifeste pas d'intérêt particulier pour la GRH , que le
responsable désigné pour la fonction, lorsqu'il y en a un, n'est pas considéré
comme un employé clé pour l'organisation et que ce même responsable (s'i l yen
a un) n'a pas reçu de formation de niveau universitaire. Pour un autre 30% de
ces PME, une seule des conditions précédentes est remplie; seulement 19% des
PME remplissent deux des conditions précédentes et un maigre 6% satisfont aux
3 conditions.
Dans la grande majorité des PME de notre échantillon, la GRH se pratique
donc de façon modeste, avec des ressources limitées et souvent sans aucune
expertise sur laquelle s'appuyer pour optimiser le choix des pratiques à mettre en
place. À défaut de pouvoir s'offrir un système de GRH sur mesure, plusieurs
PME se satisfont, tantôt d'appliquer les lois (p. ex., Loi sur le développement de
la formation de la main-d'œuvre, Loi sur l'équité salariale), tantôt d'importer ou
d'imiter ce qui se fait ailleurs, encourant du même coup les risques inhérents à
une telle façon de faire. On comprendra en effet que le niveau de compréhension
et d'application des pratiques de GRH puisse varier sensiblement selon que cette
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