Impacts de certaines pratiques stratégiques de gestion des ...

les bénéfices attribuables à la GRH ne se concrétisent que dans la mesure où
les pratiques sont alignées avec la stratégie de l'entreprise. Or, c'est un fait bien
connu, comme nous l'avons dit précédemment, que les PME adoptent le plus
souvent une stratégie réactive s'appuyant sur une vision à court terme, tout
comme c'est un fait bien connu que ces mêmes PME disposent rarement d'une
expertise en GRH. Comment faire, en pareille situation, pour aligner les pratiques
de GRH avec la stratégie d'entreprise?
Pour les mêmes raisons, enfin, l'approche de configuration nous apparaît
elle aussi difficilement applicable en contexte de PME, la plupart d'entre elles ne
disposant pas de l'expertise nécessaire pour sélectionner et appliquer des
ensembles de pratiques de GRH en fonction d'une certaine synergie qu'elles
seraient susceptibles d'exercer, à la fois entre elles et avec la stratégie d'affaires.
Les objections formulées par Becker et Gerhart (1996) et voulant qu'il n'y
ait pas de recette magique en termes de meilleures pratiques de GRH à
appliquer, si ce n'est de mettre en place un système de GRH conçu pour
supporter l'entreprise dans l'atteinte de ses objectifs opérationnels et
stratégiques, nous semblent par ailleurs tout à fait applicables au contexte des
PME. Tout comme nous croyons que la suggestion de Purcell (1999) voulant
qu'on développe une approche qui s'intéresserait uniquement à la variable
«d'ajustement au changement» (coping with change), conviendrait bien à
l'analyse de la GRH en PME. Suivant cette approche, les pratiques de GRH
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