Impacts de certaines pratiques stratégiques de gestion des ...

elation causale de ce genre ne peut être inférée à partir de notre étude, bien sûr,
mais il y aurait sans doute là matière à de futures explorations.
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C'est un fait bien connu, par ailleurs, que les PME se livrent rarement à
des exercices structurés de planification stratégique et que leur stratégie est
plutôt de caractère « réactif ». On peut donc soupçonner que l'implantation des
pratiques de GRH en PME se fasse souvent en même temps que se produisent
d'autres bouleversements dans l'entreprise (introduction de nouveaux
équipements, développement de nouveaux produits, ouverture de nouveaux
marchés, changement des procédés de production, implantation d'un programme
d'assurance qualité, etc.). Or, il peut s'avérer difficile, en pareilles circonstances,
de maintenir un niveau optimal de performance organisationnelle et financière.
S'il s'avérait que l'introduction des pratiques de GRH ou l'application de ces
pratiques à un plus grand nombre d'employés s'effectue le plus souvent durant
des périodes de perturbation des entreprises, cela expliquerait la difficulté
d'établir une relation probante entre l'application de ces pratiques et une
amélioration des indicateurs de performance (ceux-ci pouvant fluctuer
sensiblement durant de telles périodes). Une étude longitudinale prenant en
compte à la fois le moment d'introduction des pratiques et le contexte dans
lequel elles sont introduites serait nécessaire pour contrôler de tels effets.
Le fait d'adopter une certaine distance face à l'approche universaliste nous
amène à considérer l'approche de contingence qui voudrait, rappelons-le, que