Türkiye'de Hak Temelli Sivil Toplum Örgütleri - STGM - Sivil Toplum ...

154
rin planlanmasından idaresine kadar tüm süreçlere yeterince katılamayan, dolayısıyla
faaliyetler hakkında yeterince bilgiye sahip olamayan ikincil ve üçüncül çemberler için
bunun biraz daha zor olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.
Gençlik alanında üyelerin ya da çalışanların örgütün yönetiminde, karar alma süreçlerine
katılımda ve inisiyatif kullanmada diğer alanlara göre daha demokratik bir
süreç işlemektedir. Alanın doğası gereği, yaş aralığının görece homojenliği ile hedef
grupların üye profilleriyle örtüşebilen özelliği nedeniyle hemen hemen tüm gençlik örgütlerinde
katılım talebi ile inisiyatif kullanma eğilimi genel olarak yüksek düzeydedir.
Yine de kuruluşlar arasında belli farklılıklar göze çarpmaktadır. Dezavantajlı gençlerin
eğitimine destek vermek üzere kurulan Sema Yazar Gençlik Vakfı, yönetiminde
gençlerin söz sahibi olmadığı bir kuruluş olarak hedef grubunu oluşturan gençlerin
kurum çalışmalarında söz sahibi olması ve sorumluluk üstlenmesi için yollar ararken,
gençlik örgütlerinin çoğunda gençlerin kendileri yönetimdedir.
Bugün, genel olarak STÖ’lerin özel sektörde ya da devlet kurumlarında karşılaşılan
türden çoklu hiyerarşik basamaklara sahip olmadıkları aşikâr olmakla birlikte, genel
koordinatör ve tüm diğer çalışanlar ya da üyeler şeklindeki sadece iki basamaklı fiili
hiyerarşinin olumsuzluklarını da göz ardı etmemek gerekir. Yukarıda betimlenmeye
çalışılan nedenlerden ötürü, bir rehberlik ve koordinasyon mekanizmasının gerekliliğini
kabul ettikten sonra, pek çok sivil toplum örgütünde genel koordinatörlük ya da
yöneticilik merciinin uzun yıllar için sabit olduğu gözlenebilmektedir. Bu durum, gençlik
sivil toplum kuruluşları için bir çelişki olarak ortaya çıkmaktadır. Kurumsallaşma
konusunda sorun oluşturan nitelikli çalışan ya da üye süreksizliğinin nedeni olarak
görülen üye sirkülasyonu ile uzun süreli bir genel yöneticiye duyulan ihtiyaç, katılımcılık
konusunda da olumsuzluklara yol açabilmektedir. Birkaç yıllık dönemlerde
değişen üyeler, idari sorumlulukları üstlenmekten kaçınabilmekte ya da yetkinleşmek
için yeterince vakit bulamayabilmektedir. Bu da, yöneticilerin örgütleri uzun dönemler
boyunca kişisel birikimlerine göre yönlendirmesi riskini beraberinde getirmektedir.
Az sayıda üye ya da çalışan profiline sahip gençlik örgütlerinde karar süreçleri ve iş
planlaması doğrudan katılım yöntemiyle yürürken, daha çok sayıda üyesi ve faaliyeti
olan gençlik örgütleri çeşitli çalışma grupları ya da komisyonlar aracılığıyla yönetimin
karar süreçlerine katılımını ve iş planlamasını sağlamaktadır. Kuruldukları illerin
dışında da çalışmalar yürüten gençlik örgütleri yerel şubeler açmama eğiliminde olup
olanları da kapatarak bağımsız örgütler olarak yapılanmanın yolunu açmaya çalış-