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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

98 PARTE I • El

98 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ● ORGANIZACIONES VISIONARIAS 20 Collins y Porras publicaron un estudio sobre las 18 organizaciones más destacadas en sus respectivas áreas de negocios. Utilizaron una metodología comparativa para saber por qué algunas son superiores. Esas empresas excelentes son calificadas de organizaciones visionarias porque no dependen de ciertos aspectos como la estrategia, las tácticas, los programas o los mecanismos para preservar lo esencial y estimular su progreso. Lo que las diferencia es que todos sus elementos están integrados en un todo que funciona muy bien. La investigación se basó en el análisis de las siguientes categorías: • Estructura de la organización: diseño, políticas y procedimientos, sistemas de información, incentivos y recompensas, y estrategia de negocios. • Factores sociales: cultura de la organización, ambiente, normas y rituales, historias y mitología, y estilo de administración. • Ambiente físico: uso de espacios físicos, distribución de despachos y fábricas, instalaciones de producción y ubicación geográfica. • Tecnología: uso de la informática y otras tecnologías, procesos organizacionales, equipos modernos y nuevas formas de trabajo. • Liderazgo: creadores de la organización, generaciones posteriores de líderes, el tipo de liderazgo ejercido y los procesos de selección. • Productos y servicios: la forma de los primeros productos y servicios, cómo surgieron las ideas para desarrollarlos, los éxitos, solución de problemas y el grado de innovación. • Visión: cómo y en qué momento surgieron los valores esenciales, la misión y los objetivos visionarios, cuál es su papel, cómo se fortalecieron o debilitaron. • Análisis financiero: balance contable, crecimiento de ventas, flujo de caja, capital emitido, índice de liquidez, dividendos y otros indicadores económicos. • Mercados: entorno externo, cambios en el mercado, acontecimientos nacionales e internacionales que afecten a la organización, reglamentos, leyes y competidores. Las organizaciones visionarias son aquellas que obtienen las puntuaciones más altas en estas categorías. Algu- nos aspectos relevantes de la investigación merecen ser mencionados: • Continuidad del liderazgo: las organizaciones visionarias tuvieron buenos líderes en los primeros años de su evolución. Al parecer, el liderazgo no es lo que distingue a las mejores organizaciones de aquellas que sólo son buenas. Lo importante es la continuidad del liderazgo a lo largo del tiempo, la elección de dirigentes oriundos del país, un sólido desarrollo y preparación, y una sucesión debidamente planeada. • Ideología: las organizaciones visionarias definen claramente su propósito desde el principio con una ideología o credo que guía las decisiones políticas. Además, siempre existe coincidencia entre la ideología y la acción. Las decisiones estratégicas sobre el mercado, el producto, las inversiones, el diseño de la organización, la estructura, las políticas y los sistemas de incentivos son consistentes con la misión. • Objetivos audaces: las organizaciones visionarias tratan de crear un profundo sentimiento de lealtad y dedicación entre sus empleados e influyen en su comportamiento para que concuerde con la ideología. El adoctrinamiento incluye programas de capacitación de contenido ideológico, utilización de terminología única, historias de actos heroicos y crear un sentido de elitismo en los empleados. • Devoción: las organizaciones visionarias intentan crear un profundo sentimiento de lealtad y dedicación en sus empleados, e influyen en su comportamiento para que sea congruente con la ideología de la organización. El adoctrinamiento incluye programas de contenido ideológico, uso de una jerga propia, la historia de la empresa y la creación de un sentimiento de exclusividad. • Evolución intencional: las organizaciones visionarias crecen mediante una especie de selección natural si sus operaciones se realizan con amplia autonomía (los trabajadores entienden cómo asumir sus responsabilidades en estructuras descentralizadas y en actividades donde tienen total libertad de operación). Este ambiente estimula las nuevas ideas, la experimentación, el sentido de oportunidad, la ausencia de sanciones por los errores, las recompensas por las innovaciones, la búsqueda de nuevos caminos , la iniciativa individual y los incentivos para las opciones.

CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 99 • Automejora: las organizaciones visionarias son congruentes cuando se trata de reinvertir las ganancias para el crecimiento a largo plazo, invertir en la selección, capacitación y desarrollo de las personas, adoptar nuevas tecnologías y métodos de trabajo, y aplicar cambios constantes y mejoras internas. Las organizaciones visionarias desarrollan mecanismos de inconformidad que las mantienen siempre dispuestas a mejorar en lugar de quedarse cómodamente en sus nichos. En opinión de los autores, el lector puede usar estos parámetros para analizar su propia organización. Indican que la excelencia en la administración y el liderazgo organizacional son prácticas que deben preservarse. Al evaluar a una organización con estos criterios es posible identificar sus fortalezas y debilidades. ● de servicios al cliente. Cultivar la misión hace que todos los miembros de la organización no sólo traten de servir al cliente, sino, sobre todo, de superar sus expectativas y dejarlo encantado. En el fondo, todos los miembros de la organización trabajan juntos para cumplir la misión. Visión de la organización La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es su esfuerzo por visualizarse en el espacio y el tiempo. Por lo general, la visión suele estar más orientada hacia aquello que la organización pretende ser que hacia aquello que realmente es. En esta perspectiva, las organizaciones plantean su visión como el proyecto de lo que les gustaría ser a largo plazo y el camino que pretenden seguir para alcanzar ese objetivo. Las organizaciones suelen usar el término “visión” para indicar que tienen claro el futuro al que aspiran y las acciones necesarias para alcanzar rápidamente el éxito. La visión es el destino que se pretende transformar en realidad. De este modo, el objetivo de la visión es crear una identidad común en cuanto a los propósitos de la organización para orientar el comportamiento de sus miembros hacia lo que se desea construir. Por el contrario, la falta de una visión es sumamente perjudicial puesto que desorienta a la organización y a sus miembros en relación con sus prioridades en un entorno muy cambiante y competitivo. La visión sólo se alcanza cuando todos los miembros de la organización trabajan juntos y con el compromiso de hacer ese sueño realidad. Como decía Joel Arthur Baker: “La visión sin acción no pasa de ser un sueño. La acción sin visión es sólo un pasatiempo. La visión con acción puede cambiar el mundo.” Objetivos globales Los objetivos son conceptos muy comunes en nuestra sociedad. Un objetivo es un estado futuro deseado, el cual tratamos de convertir en realidad. 21 En la práctica, los objetivos son resultados específicos que se pretenden alcanzar en un periodo determinado. Mientras la misión define cuál es el negocio de la organización y la visión ofrece una imagen de aquello que la organización quiere ser, los objetivos definen los resultados concretos que se espera alcanzar en un plazo específico y los indicadores van midiendo el resultado alcanzado. Como vimos en el capítulo anterior, los objetivos de la organización no siempre coinciden con las metas de los individuos que la integran. Cuando las personas ingresan en una organización persiguen objetivos individuales: ocupar un puesto, ganar un salario, recibir prestaciones sociales, conquistar estatus. Sin embargo, las organizaciones exigen que cada persona contribuya a alcanzar las metas de productividad, rentabilidad, reducción de costos, calidad y competitividad. Esto crea un dilema para el individuo: ¿perseguir los objetivos propios o los de la organización? Casi siempre una de las partes consigue sus metas a costa de la otra. Cuando prevalece la estrategia de ganar/perder, uno de los involucrados siempre tiene ventaja. Lo importante es definir una estrategia ganar/ganar para ambas partes. En otras palabras, la consecución de un objetivo de la organización debe producir beneficios a las personas para que ellas también puedan alcanzar sus metas.

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    488 GLOSARIO la comprensión de un

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    490 GLOSARIO miso de mejorar contin

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    496 GLOSARIO ERA CLÁSICA. Periodo

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    502 GLOSARIO O OBJETIVOS DE OPERACI

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    506 GLOSARIO SISTEMA ADMINISTRATIVO

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    508 GLOSARIO TEORÍA GENERAL DE LOS

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    510 BIBLIOGRAFÍA Nappelbaum, Z, Co

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    512 ÍNDICE TEMÁTICO por adopción

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    514 ÍNDICE TEMÁTICO homo social,

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    516 ÍNDICE TEMÁTICO en la misión

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    518 ÍNDICE TEMÁTICO de amistad, 2

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    520 ÍNDICE TEMÁTICO de existencia

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    522 ÍNDICE TEMÁTICO Red, social,

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    524 ÍNDICE TEMÁTICO culturales, 3

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