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CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 471
● REFLEXIÓN: LO QUE MONSANTO ES 33
La decisión de transformar a Monsanto en una compañía
diferente no se tomó de improviso. Richard J. Mahoney,
presidente mundial de la compañía, pensaba que Monsanto
no debía hacer sólo cambios cosméticos y enfrentar
a sus competidoras tradicionales, las mayores empresas
petroleras del mundo. Aun cuando era más fácil afinar algunas
cosas que rehacerlas, Monsanto se decidió por el
cambio radical.
Sin dejar los sectores de la química y petroquímica,
la empresa incursionó en los negocios de los plásticos,
las fibras y los materiales sintéticos. Con el transcurso del
tiempo, sus ganancias atrajeron a la competencia. La sociedad
empezó a preocuparse por lograr un mundo seguro
y sano, y los gobiernos reforzaron las normas ambientales.
Ante este panorama poco atractivo para gran parte de sus
negocios tradicionales, la alta dirección y los ejecutivos se
concentraron en el futuro de Monsanto. Su estrategia se
fundamentó en tres premisas:
1. Deje de hacer lo que no pueda hacer bien. Monsanto se
retiró de los negocios relacionados con productos químicos
genéricos (no diferenciados), una industria en la
cual su posición competitiva no era favorable y no se
ajustaba a su estrategia de largo plazo.
2. Mejore lo que puede hacer bien. La división de fibras
se enfocó en los productos de nailon para alfombras y
en el acrilán, mientras los negocios de plásticos se concentraron
en acrilonitrilo butadieno estireno (ABS, por
sus siglas en inglés) y en resinas de nailon. Monsanto
es excelente en este campo.
3. Comience algo nuevo para renovarse y crecer. Monsanto
buscó productos que garantizaran un crecimiento
adecuado, entre los sectores existentes y entre aquellos
que aún estaban en investigación y desarrollo.
Además, la nueva Monsanto empezó a definir sus objetivos
de largo plazo, con base en cuatro grandes intereses:
1. Los trabajadores, con políticas de recursos humanos
que atribuyeran más facultades de decisión al personal
(empowerment).
2. La comunidad, con políticas de relaciones públicas que
mejoraran la imagen de la empresa en las comunidades
donde ésta opera.
3. Los clientes, con políticas orientadas a satisfacerlos y
darles mejor servicio.
4. Los accionistas, a fin de darles el máximo rendimiento
posible sobre su inversión.
Monsanto diseñó un audaz programa de facultamiento
a sus trabajadores para proporcionarles las habilidades y
autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente correspondían
a los gerentes, además de permitirles resolver
problemas de los clientes sin perder el tiempo con autorizaciones
de jefes. La atribución de facultades en la toma
de decisiones mejoró significativamente los productos y
servicios y la satisfacción de los clientes, redujo costos y
tiempos, generó ahorros para la empresa y aumentó la
satisfacción de las personas involucradas. El programa de
atribución de facultades de decisión de Monsanto funciona
de la siguiente manera:
1. Los gerentes involucran a todos los subordinados en la
creación de una visión compartida para su área. Esto
hace que todos compartan un sentimiento de misión.
2. Junto con los subordinados, los gerentes definen los
objetivos y los programas para alcanzarlos. También
fijan metas intermedias para monitorear el desempeño.
3. Los gerentes comparten información sobre las operaciones
que antes estaba reservada al nivel gerencial.
Esto ayuda a que todos comprendan cómo funciona el
negocio y cómo la aportación individual repercute en
los resultados.
4. Los gerentes redefinen las tareas junto con sus subordinados,
lo que elimina el síndrome de “esto no es mi
problema”, ya que todos han sido capacitados para asumir
nuevas funciones y responsabilidades. Cada tarea
es formulada con menos especificaciones restrictivas.
Todos están capacitados para entender sus trabajos y
los de otros.
5. Los gerentes procuran asegurarse de que todos comprendan
la forma en que los objetivos de cada sección,
departamento o unidad contribuyen al objetivo general
de la organización. No debe existir la mentalidad de
cadena de montaje. Todos deben visualizar el objetivo
final.
Todos estos aspectos servirán para desarrollar una cultura
organizacional abierta y democrática, confiable, ética
y socialmente responsable. ●