Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

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PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO
● CASO
BOSCH: MODELO DE COMPETENCIAS 52
Se habla mucho de administración, capacitación y remuneración
con base en competencias. Personas y organizaciones
buscan ser más competitivas para asegurarse
su lugar. El talento humano es cuestión de supervivencia
en un mundo que está en constante cambio. Las competencias
son el repertorio de comportamientos que ciertas
personas u organizaciones dominan mejor que otras y
que las hace eficaces y competitivas ante determinadas
situaciones, y son un conjunto de conocimientos, prácticas,
conductas y tipos de raciocinio adquiridos a través
del aprendizaje. También son un conjunto de habilidades,
actitudes e intereses que diferencian a las personas y a las
organizaciones. Así, las competencias son observables en
situaciones de trabajo diario o de prueba.
Robert Bosch, Ltda., implantó el modelo de competencias
para identificar las necesidades de desarrollo por
medio de la evaluación objetiva del desempeño de cada
persona. El objetivo inicial era preparar a las personas para
hacer carrera y ocupar cargos dentro de la organización.
Por ende, el proyecto también sería la base de un programa
de formación, identificación y retención de talentos. El
modelo se basó en los siguientes factores:
1. La cultura de la empresa.
2. La estructura organizacional de la empresa: niveles jerárquicos,
necesidades, puestos y carreras clave.
3. El perfil profesional deseado para atender las demandas
del negocio.
4. El método de evaluación del perfil existente en la empresa.
5. La filosofía de la organización, que veía en la identificación
y evaluación de competencias una fuente de
referencia para el desarrollo y aprovechamiento de potenciales,
sin excluir a las personas del proceso.
6. La elección de una metodología de evaluación de potenciales
que tomara en cuenta las normas de calidad
de la organización.
La estrategia de implantación comenzó con la creación
del proyecto de un banco de talentos para cubrir puestos
clave. Los administradores de cada área se encargaron de
identificar a los candidatos. La selección se basó en la evaluación
del desempeño y las competencias demostradas
en el trabajo cotidiano. El área de RH coordinó este proceso,
con la colaboración de todas las áreas de la empresa. El
segundo paso fue seleccionar a un grupo de personas clave
para identificar las competencias importantes para el
negocio de la organización. Se elaboró una lista preliminar
y cada competencia fue definida y dividida en conocimientos
básicos, habilidades necesarias y actitudes deseables.
El tercer paso fue lograr un consenso sobre el conjunto de
competencias. El cuarto paso fue presentar un proyecto
formal y lograr que la dirección se comprometiera a participar.
A continuación, el proyecto fue presentado a toda la
organización en varias reuniones.
Las diez competencias más importantes para Bosch
son:
1. Visión del negocio, para adaptar la empresa a los
cambios de tendencias; mantener una visión actualizada
sobre el mercado y los clientes; conocer los
productos que se ofrecerán; dominar los conceptos
de la misión y los objetivos; utilizar recursos internos
y externos.
2. Orientación a las ganancias, para que los dueños del
negocio administren con base en resultados; hacer
planeación estratégica; evaluar o modificar la dirección
periódicamente; divulgar ampliamente los objetivos
y ponerlos en operación; decidir con base en
aquello que agrega valor a la relación costo/beneficio;
aprender a mejorar con los resultados obtenidos.
3. Espíritu emprendedor, para tener claros los fines y los
medios para alcanzarlos; tener iniciativa propia con
los asociados (autonomía); buscar soluciones nuevas
y eficaces; actuar en forma proactiva y expedita; asumir
riesgos.
4. Generador de cambios, para influir con ideas en la
organización y las personas (misionero); estimular
la reflexión sobre asuntos conocidos; persistir en los
cambios; enfrentar dudas y errores derivados de nuevos
desafíos; romper paradigmas y experimentar con
soluciones innovadoras.
5. Entrenamiento con líderes, para ser modelo de principios
éticos y dar confianza al equipo; preparar
equipos para enfrentar desafíos (capacitar, orientar,
preparar, informar); aprovechar lo mejor de cada per-