Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 289
1. Mecanismos adecuados de realimentación
Mecanismos de realimentación pésimos 1 2 3 4 5 Mecanismos de realimentación excelentes
2. Procesos adecuados para la toma de decisiones
Mal proceso de decisión 1 2 3 4 5 Buen proceso de decisión
3. Cohesión óptima
Cohesión pésima 1 2 3 4 5 Cohesión óptima
4. Procedimientos y organización flexibles
Muy rígidos 1 2 3 4 5 Muy flexibles
5. Utilización óptima de los recursos
Uso precario 1 2 3 4 5 Uso excelente
6. Comunicación clara
Comunicación pésima 1 2 3 4 5 Comunicación excelente
7. Objetivos claros y aceptados por los miembros
Objetivos poco claros y rechazados 1 2 3 4 5 Objetivos claros y plenamente aceptados
8. Sentimiento de interdependencia
Nula interdependencia 1 2 3 4 5 Alta interdependencia
9. Participación compartida en las funciones de liderazgo
Nula participación compartida 1 2 3 4 5 Mucha participación compartida
10. Aceptación de los puntos de vista de otros y de las minorías
Nula aceptación 1 2 3 4 5 Aceptación plena
Figura 10.5 Diez criterios para medir la madurez de un equipo. 56
nifica adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles
información y conocimientos, enseñarles nuevas
técnicas, y crear y desarrollar talentos en la organización.
4. Liderazgo. Propiciar el liderazgo en la organización
significa orientar a las personas, definir objetivos y
metas, ampliar horizontes, evaluar el desempeño y
ofrecer realimentación.
Para que el facultamiento en la toma de decisiones
funcione mejor, las organizaciones se valen de cuatro
elementos a fin de capacitar a las personas para actuar
más libremente al realizar sus tareas: información, conocimiento,
poder y recompensas: 57
1. Las personas reciben información sobre el desempeño de
la organización. En las organizaciones donde la autoridad
es delegada internamente no hay información
secreta. Por ejemplo, en Semco, un grupo industrial
brasileño que, entre otras actividades, se dedica a la
fabricación de equipo naval y de procesamiento de
alimentos, todos los trabajadores tienen acceso a los
registros y a otro tipo de información, incluidos los
sueldos de los ejecutivos. Para comprobar la autenticidad
de la información compartida, la dirección
de Semco colabora con el sindicato que representa
a sus empleados para enseñarles a leer los estados
financieros incluso a los mensajeros y al personal de
limpieza.