Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
8. Los valores organizacionales se revisan y actualizan
constantemente, sobre todo en las pequeñas
organizaciones.
9. La intuición basada en la historia de relaciones pasadas
es cada vez más relevante. La emoción y la
intuición compiten contra la razón y el orden en
una carrera sumamente reñida.
10. La organización se ha convertido en parte de un
núcleo social más amplio que incluye, cada vez con
más frecuencia, la calidad de la vida de las personas.
Lo importante será hacer de la organización un
lugar agradable y estimulante para que las personas
trabajen y desarrollen todo su potencial.
El futuro está llegando cada vez más deprisa. Como
dice la famosa canción de Geraldo Vandré: “Ven, vamos
ya, porque esperar no es saber; quien sabe hacer lo hace
ya y no espera a que ocurra.”
Cada ejecutivo, desde el presidente hasta el líder de
equipo, debe ser un actor y no un mero espectador del
aprendizaje, el cambio y la innovación dentro de las organizaciones,
un agente multiplicador de los esfuerzos
por mejorar continuamente no sólo los procesos, productos
o servicios, sino principalmente la creación de
talentos.
● CASO
ESTILO DE INNOVACIÓN DE 3M 65
En 1902, un grupo de socios creó la compañía minera
Minnesota Mining and Manufacturing (3M), pero tuvieron
mala suerte. El terreno que compraron no servía para la
minería. Frustrados, decidieron cambiar de giro y dedicarse
a la innovación. Hoy, 3M es considerada la organización
más innovadora del mundo. Toda organización busca
la clave de la innovación, pero pocas la encuentran. 3M fue
aprendiendo a ser innovadora a lo largo de varias décadas.
Hoy esta aptitud es su gran ventaja competitiva, el ADN
que la ha convertido en la compañía más innovadora del
mundo.
La innovación no surge de un momento de inspiración,
con una varita mágica o después de un viaje de observación
a otra organización creativa. En 3M la innovación es
resultado de un ambiente complejo que permite a cada
trabajador ayudar a otro cuando es necesario. Sus trabajadores,
los llamados 3Mers, tienen proyectos personales o
actividades en grupo para innovar en sus respectivas áreas
y aplican las siguientes normas:
1. Norma de sabiduría número 1. Las prácticas innovadoras
de otras organizaciones o entornos son observadas
(benchmarked) e importadas en seguida, aun cuando
no siempre tengan un efecto significativo en la empresa.
En general, la importación de prácticas innovadoras
puede no tener efecto alguno, pues su aplicación nunca
es sencilla.
2. Norma de sabiduría número 2. La empresa debe definir
una estrategia innovadora para dar a conocer productos
o servicios de los cuales el cliente nunca ha oído
hablar. Los 3Mers saben aprovechar todas las oportunidades
posibles y procuran crear aquello que funcionará
en lugar de aquello que debería funcionar.
3. Norma de sabiduría número 3. La mejor manera de
estimular la innovación en escala es crear unidades
emprendedoras internas que no estén sujetas a la influencia
directa de los procedimientos operativos, de
los sistemas establecidos, del personal administrativo
ni de la cultura corporativa. 3M fomenta que las prácticas
innovadoras sean parte del quehacer cotidiano de
las personas y estimula a todos los trabajadores (aun
a los más tímidos) para que sean innovadores.
4. Norma de sabiduría número 4. La verdadera innovación
se deriva de romper paradigmas o de descubrimientos
revolucionarios. En realidad, los avances radicales son
raros en cualquier organización. En 3M son una pequeña
fracción de su gran repertorio de innovaciones, que
surgen tanto de descubrimientos revolucionarios como
de la evolución de nuevos y viejos paradigmas.
5. Norma de sabiduría número 5. La innovación es producto
de acciones eficaces de la administración estratégica.
Sin una administración concentrada en la innovación
es imposible obtener resultados significativos.
En 3M todo el mundo está ligado a los esfuerzos de