Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
nes democráticas están diseñadas para que las personas
usen sus emociones en el trabajo.
4. Ligar a unas personas con otras: habilidad para construir
relaciones.
Las organizaciones tradicionales tenían reglas para
las relaciones entre personas, que eran vistas como
simples ocupantes de puestos. Sin embargo, las relaciones
en la vida de las organizaciones basadas en la
colaboración, las reglas democráticas y la autonomía
generan redes y canales de comunicación natural que
deben ampliarse para sustentar los procesos de trabajo,
garantizar la unidad entre las personas, reflejar
valores implícitos y explícitos y ofrecer parámetros
para una mejor colaboración. De ahí la necesidad de
fomentar la participación, elevar el ánimo, desarrollar
capacidades, apoyar el aprendizaje individual y
organizacional e integrar todas esas acciones en forma
estratégica.
5. Ligar la intención y los resultados: habilidades para una
acción comprometida.
El éxito de la organización se mide con base en
sus resultados y en la calidad de la vida laboral que
fomenta. En las organizaciones autoadministradas,
cada persona tiene claro lo que debe hacerse, se compromete
a ayudar a que se haga y, en la medida de
lo posible, demuestra sus intenciones con acciones,
mientras en las organizaciones tradicionales la intención
está separada por las barreras verticales de la jerarquía,
que alejan a la administración de los lugares
donde ocurre la acción, lo cual disminuye el grado
de compromiso de las personas. El liderazgo trata de
ligar el compromiso con la acción y la intención con
los resultados.
En resumen, el líder principal debe averiguar la medida
en que sus líderes y toda la organización poseen esos
cinco conjuntos de habilidades para crear un contexto
extraordinario de aprendizaje, cambio e innovación.
Muchas organizaciones están desarrollando nuevos
conceptos sobre cómo manejar a las personas. El coaching
es uno de ellos. Esta idea no es nueva: se remonta a Sócrates
(470 a. C.-399 a. C.), el pensador griego que reunía
a sus discípulos para discutir asuntos filosóficos para
hacerlos pensar y cambiar comportamientos. El coaching
Modelo descendente
La autoridad para tomar decisiones
está concentrada en los gerentes de
la alta dirección y no es delegada a
los niveles más bajos.
Presidente
Dirección corporativa
Modelo descentralizado
Los líderes de la organización gozan
de facultades para tomar decisiones
coherentes con la estrategia de
cooperación.
La innovación proviene
principalmente de la cúpula de la
organización.
Directivos de unidades
de negocios
La innovación es fomentada y
solicitada en todos los niveles de la
organización.
Los sistemas administrativos son
diseñados para asegurar que los
niveles más bajos ejecuten las
instrucciones con prontitud y
determinación.
Gerencia media
Gerencia de línea
Los sistemas administrativos son
diseñados para que promuevan la
autonomía, estimulen la innovación
y apoyen la toma de decisiones en
todos los niveles de la organización.
Personal no
administrativo
Figura 12.18 ¿Buque de guerra o flotilla de navíos?