Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 427
9. Para cambiar a la empresa usted debe cambiar primero.
En cualquier intento de transformación, la primera
persona que debe cambiar es usted, así que comience
a trabajar como agente de cambio, porque quienes
están encima y debajo de usted lo analizarán y criticarán
más y lo juzgarán con estándares más estrictos. El
secreto está en desarrollar capacidades y técnicas que
cambien de inmediato su forma de trabajar.
10. Aun cuando la empresa no cambie, usted lo hará. El
cambio y el crecimiento van de la mano. Ninguna persona
puede crecer sin hacer cambios. Las empresas
saben que uno de los recursos más escasos hoy día
son personas que puedan ayudarlas a atravesar periodos
turbulentos de cambio.
Al fin de cuentas, concluye Fishman, es cuestión de
renovarse o morir. Ésta podría ser la undécima ley del cambio.
●
la fuente de la resistencia es la falta de comunicación
o la información precaria, deberán aclararse todas las
dudas para acabar con la resistencia. Cada gerente
debe preparar una presentación audiovisual que explique
en varias sesiones los cambios y sus razones a
los grupos involucrados. Debe dedicarse tiempo para
debatir y responder dudas. Estas presentaciones
deben repetirse durante meses ante varios grupos. La
confianza mutua y la credibilidad ayudan a eliminar
la resistencia al cambio.
Las empresas que tienen éxito en sus programas
de cambio son aquellas que comunican claramente
dos hechos básicos a su personal: el primero es la
posición que la organización ha logrado en el mercado
con sus actuales métodos y procesos de trabajo,
y el riesgo de enfrentar pérdidas y perjuicios si se
mantiene en la posición actual. El segundo punto es
adónde se pretende llegar con el cambio y cuál es el
papel de las personas para que la organización alcance
ese objetivo cuanto antes y de la mejor manera
posible.
No obstante, la comunicación no siempre basta
para explicar un programa de cambios. La instrucción
es indispensable, e implica que toda la organización,
desde la alta gerencia hasta las líneas de producción,
estén en perfecta sintonía con las mismas
ideas de cambio e innovación. Toda la orquesta debe
tocar al mismo ritmo y sin desafinar. La convergencia
de objetivos es fundamental. Todas las personas
deben saber perfectamente qué hacer y cómo, dónde
y cuándo hacerlo. De esta forma el cambio tendrá éxito.
Sin embargo, para ello, no debe haber disonancia,
discrepancia ni ignorancia alguna, pues el hilo siempre
revienta por lo más delgado.
Cuando la resistencia al cambio se basa en información
inadecuada o análisis inexactos, el programa
de comunicación es lo más indicado. Éste exige
que haya una buena relación entre los iniciadores del
cambio y los que se resisten a él.
2. Participación e involucramiento. Las personas deben
estar inmersas en el proceso de cambio antes de que
éste ocurra. Una persona difícilmente se resistirá a un
cambio si ha participado en las decisiones. Aquellos
que emprenden el cambio deben involucrar a quienes
se resisten en alguna parte del proyecto y de su
aplicación, y escuchar con atención las sugerencias.
La participación en el esfuerzo de cambio neutraliza
la resistencia. Las personas involucradas empiezan
a participar intensamente y dejan de ser sujetos
pasivos. Esto representa un profundo cambio en la
filosofía y la cultura organizacionales, pues la participación
y la implicación emocional de las personas
reflejan una posición eminentemente democrática.
Si los iniciadores del cambio sienten que no poseen
toda la información necesaria para el proyecto y su
aplicación, o necesitan del compromiso incondicional
de otras personas para lograrlo, la participación y
el involucramiento son sumamente aconsejables. La
participación busca el compromiso de las personas,
no sólo su anuencia. El compromiso personal e íntimo
de todos los involucrados es fundamental para
que el cambio tenga éxito. Sin embargo, el programa