Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

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PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO
Para alcanzar estos objetivos era preciso modificar de
raíz las históricas relaciones de la empresa con sus empleados.
El cambio interno de Ford se inició con la bandera
del facultamiento en la toma de decisiones, es decir,
con la participación de los empleados. Ford procuró romper
barreras internas entre gerentes e ingenieros mediante la
creación de equipos interfuncionales que compartían recompensas
por los resultados que obtenía el equipo. La
empresa aumentó sus inversiones en capacitación y desarrollo,
sobre todo en formación de equipos y otras habilidades
necesarias para mejorar la eficiencia y la capacidad
de la empresa. El punto central de este cambio fue
el plan de participación de utilidades para todos los empleados,
que propició una mayor identificación con la
empresa y redujo la tendencia a tomar decisiones improvisadas.
Los gerentes de Ford también replantearon sus relaciones
con el sindicato para buscar una relación de mayor
cooperación, enfocada hacia el objetivo común de lograr
una mayor competitividad para mantener los empleos.
Para conseguir la participación de los empleados, los
gerentes de fábrica y los ejecutivos empezaron a defenderse
de las constantes presiones de la empresa para evaluar
el desempeño de las personas. Al proteger a los empleados
de las presiones para obtener resultados inmediatos y
concretos, la empresa descubrió que las sugerencias esporádicas
se transformaban en un torrente de ideas para mejorar
la eficacia y la capacidad de la empresa. El enfoque en
los compromisos de largo plazo permitió la formación de
alianzas entre los trabajadores de confianza y los sindicalizados;
todos participaron en la creación de una cultura y
de un ambiente en el cual se valoraba la distribución de las
ganancias y se respetaban las decisiones éticas. El éxito de
estos esfuerzos funcionó como un refuerzo.
Ford obtuvo muchos beneficios de esta estrategia.
En 1986 las ganancias de Ford excedieron las de General
Motors, la mayor armadora del mundo. En 1987 y 1988
Ford obtuvo ganancias récord en la industria. En Estados
Unidos, varios automóviles diseñados mediante el sistema
de participación de los empleados de Ford obtuvieron
premios nacionales por su excelente calidad. En 1992, el
Taurus, un automóvil construido mediante el sistema de
participación de los empleados, compitió con el Accord
de Honda en la categoría del automóvil más vendido en
Estados Unidos y ganó.
Esas ventajas se lograron porque los ejecutivos de Ford
entendieron el poder de los sistemas de administración de
personal para influir en el comportamiento e incentivar un
cambio estratégico. La esencia de la administración de personal
radica en la aplicación de políticas centradas en los
empleados, a fin de reforzar los objetivos estratégicos de la
empresa. Ford abandonó una postura de fortaleza inexpugnable
y optó por una de unión y adaptabilidad. ●
Sectores
ambientales
Presiones sobre las
empresas para mejorar
Económico
Eficiencia
Tecnológico
Social
Espíritu
emprendedor
Equidad
Administración
estratégica de las
personas
Político
Ética
Figura 10.9 Los desafíos de Ford Motor Company.