Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
▲ LA REALIDAD CRÍTICA DE LAS ORGANIZACIONES 59
El consagrado consultor de empresas Francisco Gomes de
Matos ha identificado las condiciones de desvalorización
humana que crean situaciones críticas en muchas organizaciones.
• Existe un líder, pero no hay liderazgo. Hincapié en el
emprendedor solitario, en el dirigente autócrata, en el
guerrero intrépido, en la personalidad carismática que
no forma equipo y que no estimula la creatividad ni la
participación en las decisiones.
• Existe grupo, pero no hay equipo. Hincapié en los mandos,
los cuales deben ser audaces y competentes para
lograr metas individuales. Como un equipo de futbol
mal organizado, se agrupan en la defensa, pero se desintegran
en el ataque porque no están comprometidos
con los objetivos y los resultados comunes.
• Existe competencia, pero no hay cooperación. Hincapié
en la competitividad, que lleva a las personas a
concentrarse en dejar fuera a los rivales, incluso a los
compañeros de trabajo, más que en atender con calidad
a los clientes.
• Existe código, pero no hay ética. Hincapié en los preceptos
y las sanciones, pero no en la formación de las
conciencias ni en la interiorización de los valores.
• Hay favores, pero no solidaridad. Hincapié en ayudas y
donativos que muestran más sentimiento de culpa que
espíritu solidario y acción preventiva.
• Existe salario, pero no hay reconocimiento. Hincapié
en la remuneración como estímulo a la productividad.
Se premia el desempeño formal, pero se descuida el
mérito.
• Lo prioritario es la utilidad, más que los resultados. Hincapié
en las ganancias financieras, no en el beneficio
económico y social.
• Existe conciliación, no felicidad. Se hace hincapié en
combatir la insatisfacción y en promover la confraternización
y la camaradería, pero sin favorecer la amistad,
pues se le considera neutralizadora del espíritu competitivo.
Aunque esto crea un clima de infelicidad, se le
acepta como algo inherente al trabajo.
• Existe manipulación, no espiritualidad. Hincapié en
el sentimentalismo semirreligioso, en el compromiso
con los ritos y hasta en creencias absurdas, alejadas
de los conceptos de plenitud y trascendencia del ser
humano. ●
ción que sea más propicia para su éxito. El diagnóstico
del estilo de liderazgo y de la situación de la organización
permite una adecuación correcta. La eficacia del
grupo depende de que el estilo del líder se ajuste a las
demandas de la situación. Existen dos tipos de liderazgo:
el orientado hacia las relaciones y el orientado hacia
las tareas.
Fiedler utiliza un cuestionario llamado escala de preferencia
del colaborador (EPC) para medir el estilo de liderazgo
de una persona. Se pide a los entrevistados que
describan a la persona con la cual les gustaría trabajar.
Fiedler argumenta que los líderes EPC (los que son descritos
en términos positivos en el cuestionario) tienen un
estilo de liderazgo que hace hincapié en las relaciones,
mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de liderazgo
concentrado en las tareas. El líder que se concentra en
las tareas consigue mayor eficacia del grupo en situaciones
de mucho o poco control de la situación. Fiedler se
basa en tres variables:
• Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o malas),
o sea, la manera en que los miembros apoyan al
líder.
• Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida
en que los miembros comprenden los objetivos de las
tareas, los procedimientos y las instrucciones.
• Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la autoridad
del líder para recompensar o sancionar y su
experiencia en la tarea.
Al combinar estas tres características situacionales en
ocho circunstancias de liderazgo, Fiedler encontró los
resultados que muestra la figura 12.10.