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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

428 PARTE IV • La

428 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO de participación tiene algunos inconvenientes: puede producir una solución poco eficiente porque muchas personas participan en el proceso, y su carácter democrático puede provocar que se consuma demasiado tiempo en discusiones e intercambios de ideas. Si se busca un cambio lento, terso y de largo plazo, el programa de participación es el más indicado. No obstante, si el cambio es urgente, involucrar a fondo a todas las personas puede demorarlo. 3. Facilidades y apoyo. La resistencia puede ser superada si se dan facilidades y apoyo a las personas para que se adapten al cambio. Esta estrategia puede incluir asesorías, capacitación interna sobre las nuevas funciones, planes de desarrollo y adquisición de nuevos conocimientos y habilidades a fin de preparar a las personas para la innovación. La organización arma a su personal con herramientas y técnicas para aplicar los cambios e innovar. En pocas palabras, la organización divulga entre sus trabajadores la tecnología del cambio (el saber hacer, es decir, el knowhow). Cada gerente recibe capacitación y, a su vez, instruye a sus subordinados. Así, el gerente deja de ser un controlador y supervisor autócrata para transformarse en educador, orientador, líder, motivador, coach, comunicador y multiplicador de esfuerzos de cambio. Si el motivo de la resistencia al cambio es el miedo o la ansiedad, la asesoría, la terapia y el entrenamiento en nuevas habilidades pueden ayudar. Los agentes de cambio ofrecen apoyo para reducir la resistencia. El programa de facilitación y apoyo es útil cuando el miedo y la ansiedad son el fundamento de la resistencia. El inconveniente de esta estrategia es que puede requerir mucho tiempo, dinero y paciencia, lo que provoca que no sea práctico utilizarla. 4. Negociación y acuerdo. Otra manera de lidiar con la resistencia consiste en ofrecer algo de valor por aceptar el cambio. La organización ofrece a los resistentes, activos o potenciales, ciertos incentivos para compensarlos por el cambio. La negociación y el acuerdo son una forma de intercambio que resulta indicada cuando es claro que alguien perderá con el cambio y cuando su poder de resistencia es significativo. Un gerente puede negociar con colegas o subordinados un acuerdo escrito que detalle lo que ellos recibirán a cambio, así como el tipo de cooperación que él recibirá y en qué momento. Los acuerdos evitan resistencias, pero también pueden implicar costos muy elevados. La negociación es necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Su desventaja es el costo. 5. Manipulación y cooptación. En muchas situaciones se puede echar mano de maniobras secretas para influir en las personas. Manipular significa utilizar información y hechos en forma selectiva y consciente. Es un intento de influir veladamente en las personas. Algunos ejemplos de manipulación son distorsionar los hechos para que llamen más la atención, ocultar información desagradable y correr falsos rumores para inducir a las personas a aceptar los cambios. Por otra parte, la cooptación es una forma de manipulación, pero con participación. Se trata de un intento por conquistar a los líderes de los grupos que se resisten ofreciéndoles papeles clave en las decisiones sobre los cambios a fin de obtener su aceptación. Cooptar a un individuo significa darle un papel deseable en el proyecto de cambio o en su aplicación. Cooptar a un grupo significa dar un papel importante a uno de sus líderes o a una persona que merece el respeto del grupo. No es una forma de participación, pues los iniciadores del cambio no desean recibir sugerencias del cooptado, sino sólo su aceptación o anuencia. La cooptación casi siempre es una forma barata y fácil de obtener el apoyo de personas o grupos. Suele ser menos onerosa que la negociación y más rápida que la participación. No obstante, sus desventajas son enormes. Si las personas sienten que han sido inducidas o manipuladas, o que están siendo engañadas, pueden reaccionar de manera negativa y reforzar su resistencia. La cooptación puede provocar desviaciones si el cooptado decide influir en el proyecto de cambio o en su aplicación con base en sus propias ideas, aun en contra de los objetivos trazados. Cuando no hay alternativa, ni tiempo suficiente para enseñar, involucrar o apoyar a las personas, o cuando no se cuenta con poder o con otros recursos

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 429 para negociar, el único medio disponible para influir rápidamente en las personas es la manipulación y la cooptación. Ambos son medios abominables para evitar o neutralizar la resistencia al cambio. Son formas relativamente baratas de lograr fácilmente el apoyo de los opositores al cambio, pero si éstos perciben que están siendo usados se pueden volver contra el agente de cambio. En tal caso, la credibilidad del agente se esfumará. 6. Coacción. Por último, la resistencia puede atacarse mediante tácticas de coacción, como las amenazas explícitas o implícitas (como la posibilidad de perder el puesto o un ascenso), los despidos y las transferencias de personal. Cuando la rapidez es esencial y los cambios no son populares, la coacción puede ser la única opción. Es muy arriesgado usarla, porque las personas quedan profundamente heridas y resentidas cuando se ven obligadas a cambiar. Sus ventajas y desventajas son semejantes a las de la manipulación y la cooptación. El error más común de las organizaciones es utilizar sólo una de estas estrategias o un conjunto muy limitado de ellas en cualquier situación. Otro error común es emprender el cambio de manera desarticulada y desligada de la estrategia que se pretende seguir. Los cambios organizacionales exitosos aplican con inteligencia algunas de esas estrategias en forma integral o usando diferentes combinaciones. Sin embargo, los iniciadores del cambio deben emplearlas con gran cuidado y sensibilidad, después de hacer una evaluación realista de la situación. Siempre deben tomar en cuenta el tipo y la velocidad del cambio. La figura 14.7 muestra un esquema de los tipos de cambio. CUADRO 14.5 Estrategias para superar la resistencia al cambio 26 ENFOQUE CONTENIDO CUÁNDO UTILIZARLA Comunicación y educación Participación e involucramiento Facilitación y apoyo Negociación y acuerdo Manipulación y cooptación Coacción Explicar la necesidad y la lógica del cambio a las personas, los grupos y la organización. Solicitar a las personas que ayuden a diseñar y aplicar el cambio. Ofrecer capacitación, apoyo emocional y comprensión a las personas afectadas por el cambio. Negociar con los resistentes y aceptar sugerencias. Dar a las personas clave funciones importantes en el diseño y la aplicación del cambio. Amenazar con la pérdida del puesto o de un ascenso, con una transferencia o incluso con la pérdida del empleo. • El cambio es eminentemente técnico. • Las personas necesitan información para comprender el cambio. • La información sobre el cambio es ambigua e inexacta. • Las personas deben sentirse involucradas en el cambio. • El cambio requiere información proveniente de las personas. • El cambio implica a varios departamentos. • El cambio requiere la reasignación de recursos. • Las personas se resisten debido a problemas emocionales o de adaptación personal. • El grupo tiene poder para la aplicación. • El grupo puede perder algo con el cambio. • Las personas tienen poder para resistirse al cambio. • Las otras estrategias de cambio no funcionan bien. • Las otras estrategias de cambio tienen un costo muy elevado. • Cuando la rapidez es esencial para enfrentar la crisis. • Los iniciadores del cambio tienen poder sobre las personas. • Otras tácticas de cambio no han dado resultados.

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    510 BIBLIOGRAFÍA Nappelbaum, Z, Co

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    514 ÍNDICE TEMÁTICO homo social,

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    518 ÍNDICE TEMÁTICO de amistad, 2

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    522 ÍNDICE TEMÁTICO Red, social,

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