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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

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CAPÍTULO 9 • Motivación 255<br />

Para aumentar las expectativas:<br />

Procure que la persona se sienta<br />

competente y capaz de alcanzar<br />

el desempeño deseado.<br />

• Seleccione personas capacitadas.<br />

• Capacite a las personas en sus habilidades.<br />

• Apoye los esfuerzos de las personas.<br />

• Precise los objetivos de desempeño de las personas.<br />

• Permita que las personas participen en la definición de<br />

sus objetivos.<br />

Para aumentar<br />

la instrumentalidad:<br />

Procure que la persona<br />

comprenda y confíe en que<br />

habrá recompensas para el<br />

desempeño alcanzado.<br />

• Aclare los contratos psicológicos.<br />

• Proporcione realimentación sobre el desempeño.<br />

• Muestre cuáles son las recompensas que dependen del<br />

desempeño.<br />

• Brinde apoyo y liderazgo a las personas.<br />

• Brinde orientación y entrenamiento a las personas.<br />

Para aumentar la valencia:<br />

Procure que la persona<br />

comprenda el valor de<br />

las posibles ganancias y<br />

recompensas.<br />

• Identifique las necesidades individuales de las personas.<br />

• Ajuste las recompensas organizacionales de modo que<br />

se ciñan a esas necesidades individuales.<br />

• Recompense a las personas.<br />

• Festeje la consecución de objetivos, sean<br />

organizacionales o individuales.<br />

• Valore las ganancias y las recompensas.<br />

Figura 9.15 Implicaciones administrativas de la teoría de las expectativas. 46<br />

de las personas y su desempeño son independientes<br />

entre sí. Como el refuerzo es débil y demorado, la<br />

relación entre dinero y desempeño se vuelve frágil.<br />

2. Las evaluaciones del desempeño no se traducen en<br />

diferencias salariales, porque a los gerentes y a los<br />

evaluadores no les gusta confrontarse con personas<br />

que tienen un bajo desempeño y que no están preparadas<br />

para no recibir un incentivo salarial o recibir<br />

uno inferior al de los colegas que tienen buen desempeño.<br />

Así, los salarios suelen mantenerse dentro de<br />

una media y acaban por no recompensar el desempeño<br />

excelente y por provocar una relación inconsistente<br />

entre dinero y desempeño. Esta relación se vuelve<br />

disonante.<br />

3. La política salarial de las organizaciones por lo general<br />

está atada a políticas gubernamentales o a convenios<br />

sindicales, los cuales son amplios y generales y<br />

procuran reglamentar indistintamente los salarios a<br />

fin de neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios<br />

se vuelven planos y no distinguen el buen desempeño<br />

del malo.<br />

4. Además, existe el prejuicio que las teorías humanistas<br />

generaron sobre el salario en sí y las limitaciones<br />

del viejo modelo del homo economicus, difundido por<br />

la llamada administración científica de Taylor, que<br />

aquéllas tanto combatieron. Este prejuicio persiste<br />

hasta la fecha y, al parecer, ve el dinero como algo vil<br />

y sórdido, cuando en realidad es una de las principales<br />

razones por las cuales las personas trabajan en<br />

una organización.<br />

Lawler encontró dos bases sólidas para su teoría:<br />

1. Las personas desean tener dinero porque no sólo<br />

les permite satisfacer las necesidades fisiológicas y<br />

de seguridad, sino que también les proporciona las

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