Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 473
Además, la adquisición de agilidad organizacional
es un aspecto importante para evaluar la estrategia de
la organización. Implica varios aspectos del comportamiento,
sea para diseñar procesos y estructuras, redefinir
y reasignar recursos o buscar la integración selectiva
de procesos y organizaciones. Una organización no logra
ser ágil a menos que su personal tenga una enorme
disposición para: 38
1. Leer e interpretar el entorno.
2. Anticipar los cambios del entorno.
3. Trabajar en condiciones de incertidumbre.
4. Reaccionar favorablemente a los cambios.
5. Ser flexible y adaptativo.
6. Ser capaz de aprender y adaptarse.
Desempeño de la organización
La estrategia de la organización influye en su comportamiento
de varias maneras: 39
1. Las decisiones estratégicas determinan las tareas de la organización.
Las decisiones estratégicas determinan
los objetivos, la asignación de recursos y las tareas
críticas de la organización, así como sus productos,
servicios y mercados. La estrategia sirve para identificar
aquello que es crítico para la organización.
2. Las decisiones estratégicas influyen en el diseño organizacional.
En realidad, el diseño organizacional sirve de
estrategia, lo que significa que el diseño depende de
la estrategia y se ajusta a ella. Los cambios estratégicos
implican cambios en la estructura organizacional.
3. Las decisiones estratégicas influyen en las relaciones de poder
en la organización y son influidas por ellas. La estrategia
organizacional está vinculada con las relaciones
de poder, la política y los conflictos entre personas y
grupos de la organización. La relación entre estrategia
y poder es circular, porque a medida que un
grupo se vuelve más poderoso, puede influir más en
la definición de la estrategia.
4. La eficacia de la organización está determinada por las decisiones
sobre la estrategia y el diseño organizacionales. Las
decisiones individuales, grupales o sistémicas son
interdependientes y se combinan para determinar la
eficacia de una organización. Una estrategia con elevado
potencial de éxito podría fallar si el diseño de la
organización es deficiente, si los grupos no funcionan
bien o si las personas no están motivadas. De igual
manera, si una organización aplica una estrategia
incorrecta, podría no ser eficaz aun cuando tuviera
personas motivadas y grupos con atribuciones.
El desempeño de la organización refleja su estrategia,
tanto en términos de formulación como de aplicación.
Como muestra la figura 15.7, el desempeño es un reflejo
de la manera en que funciona la estrategia.
Balanced scorecard
Con frecuencia, los objetivos de una organización chocan
entre sí. Por ejemplo, la reducción de costos choca con la
mejor calidad de los productos, mientras que el aumento
de precios choca con la competitividad. En general,
un objetivo interfiere con otro. Algunas organizaciones
jerarquizan sus objetivos. Sin embargo, ¿cómo dar prioridad
al mismo tiempo a los clientes, los accionistas, el
personal, el futuro, la estrategia, el servicio, los procesos
internos, el liderazgo tecnológico, el aprendizaje y
la innovación? Cada objetivo apunta en una dirección
diferente. El problema está en hacer que las metas de
la organización colaboren entre sí para evitar conflictos.
Se busca la sinergia, es decir, la acción positiva de un
objetivo sobre los demás para multiplicar sus efectos en
lugar de sumarlos.
El balanced scorecard (BSC), también conocido como
cuadro de mando integral (CMI), es una metodología
basada en el equilibrio de cuatro perspectivas de la organización:
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1. Perspectiva financiera. Se refiere a la forma en que los
accionistas o propietarios ven a la empresa. Los indicadores
deben mostrar si la implantación y la ejecución
de la estrategia contribuye a mejorar los resultados.
Ejemplos: rentabilidad, rendimiento sobre
inversión, flujo de caja, rendimiento sobre capital.