Brasil em Desenvolvimento: Estado, Planejamento e PolÃticas - Ipea

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Brasil em Desenvolvimento: Estado, Planejamento e Políticas Públicasproblema da baixa institucionalidade típica de novos órgãos de governo. Dado que, paraparceiros nos ministérios, a mudança na formulação e na execução das políticas exige porvezes considerável dispêndio de recursos humanos e financeiros, quando o acordo firmado nacúpula não segue acompanhamento e assessoramento constante por parte das secretarias, atendência é abandonar o projeto e voltar ao funcionamento burocrático normal.Nesse contexto, observa-se que o trabalho dos gestores da transversalidade faz-se maisefetivo em dois cenários: quando o(s) ministério(s) envolvido(s) com política específicajá possuía(m) trajetória de atuação transversal e o gestor da transversalidade entra comomediador, facilitador e colaborador; ou quando, por meio da priorização política presidencial,quadros da Casa Civil colaboram no trabalho de acompanhamento, monitoramento e“pressão” dos ministérios envolvidos. Em geral, este cenário envolve também mobilizaçãodos quadros em cada secretaria especial para sucesso de cada “tarefa”, estabelecendo perfilmais mobilizador e de exercício de advocacy intragovernamental para SEDH, SPM, Seppire, em menor grau, SNJ. Este foi o caso, por exemplo, na formulação em 2007 e 2008 dasagendas sociais de igualdade racial, gênero, pessoas com deficiência, juventude, criança eadolescente e registro civil de nascimento.Assim, avalia-se que, para que o trabalho desses gestores da transversalidade tenhamaior sucesso, seus órgãos devem ser dotados de recursos humanos mais adequados àmissão institucional que lhes cabe. Isto implica tanto contratação de servidores – permanentesou temporários – por concurso quanto decisão mais clara de que o perfil destesórgãos é o de articulador de políticas e não de executor de programas. Com esta últimadefinição, seria possível reduzir pessoal destinado à gestão orçamentária, aos contratos eaos convênios, por exemplo, evitando também duplicação e fragmentação de programasvoltados muitas vezes para o mesmo público.Entretanto, dada a própria lógica dos aparatos burocráticos, a tendência dessas secretarias– muitas vezes apoiada pelo Palácio do Planalto – é de requerer orçamentos próprios cadavez maiores, de forma a contornar a dificuldade encontrada em fazer que ministérios atuemadequadamente sobre determinados temas. A opção inversa – isto é, propor redução do orçamentoe aumento do quadro dedicado à articulação intragovernamental –, ainda que coerentedo ponto de vista da gestão governamental, implica por parte das secretarias especiais perda depoder e governabilidade sobre os rumos da política. Seguidas estas demandas – legítimas – pormaior orçamento, a tendência é que secretarias especiais abandonem seu perfil de gestores datransversalidade e consolidem-se como órgãos executores de políticas que irão competir comos demais ministérios tanto por recursos orçamentários quanto políticos.794
Avanços e Desafios da Transversalidade nas Políticas Públicas Federais Voltadas para MinoriasReferênciasBRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG). Plano de Gestão doPPA 2004-2007. Brasília, 2004.______. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG). Relatório de avaliaçãodo PPA 2005: avaliação da transversalidade. Brasília, 2006.DUARTE, B. Metodologia de levantamento do orçamento federal em direitos humanos relativoa grupos vulneráveis e discriminados. Projeto BRA/1/21 – Direitos humanos: um compromissocom a consolidação da democracia. Brasília, 2008. Mimeografado.ARIZNABARRETA, K. E. Capital social, cultura organizativa y transversalidad en la gestiónpública. In: VI CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMADEL ESTADO Y LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Buenos Aires, Argentina, nov. 2001.RIBEIRO, M. A experiência de criação de um mecanismo governamental para a promoçãoda igualdade racial no Brasil. In: IX CONFERÊNCIA REGIONAL SOBRE A MULHERDA AMÉRICA LATINA E DO CARIBE. Cidade do México, jun. 2004.795
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AGRADECIMENTOSCompor quadro analít
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