Gewinnung neuer Produktideen durch Anregung von Lieferanten

36 Herausforderungen bei der Neuproduktentwicklung
Die Verfolgung von vielen inkrementellen Entwicklungen kann gerade in schnell
wachsenden Subkategorien eine erfolgreiche Strategie sein, um Nischen möglichst
schnell zu besetzen. Allerdings dominieren bei vielen Firmen die inkrementellen
Innovationen das gesamte Entwicklungsportfolio. Auf diese Weise lässt sich zwar kurzund
mittelfristig ein konstantes Wertwachstum erreichen. Langfristig jedoch werden
auch radikale Innovationen benötigt (McKinsey, 2006).
Hierzu müssen jedoch meist verschiedene Widerstände im Unternehmen reduziert
werden. Ein typisches Hemmnis bei der Auswahl der richtigen Projekte ist das Aufeinandertreffen
einer geringen Risikoakzeptanz von Entscheidungsträgern mit
etablierten Bewertungstools, wie z. B. die Berechnung des Return on Invest. Häufig
stehen bei der Projektauswahl den sehr detaillierten und zuverlässigen Daten für bereits
etablierte Kategorien noch sehr unsichere Prognosen zu radikalen Innovationen gegenüber
(vgl. Lynn et al., 1996).
Auch die Umsetzung des Entwicklungsprojektes gestaltet sich für radikale Innovationen
schwieriger. So können inkrementelle Innovationsprozesse sehr gut strukturiert werden
und im Rahmen eines Stage-Gate-Prozesses (Cooper, 2001) mit Unterstützung
etablierter Marktforschungsmethoden und Konsumententests entwickelt werden. Bei
radikalen Innovationen hingegen werden iterative Entwicklungsprozesse benötigt, die
ein schrittweises Lernen und Bewerten ermöglichen (vgl. Lynn et al., 1996; O’Connor,
1998; Veryzer Jr., 1998). Zur Beschreibung und Bewertung der Projektmeilensteine
werden andere Verfahren benötigt, die hohe Unsicherheiten und mögliche Chancen
besser berücksichtigen (vgl. Ali, 1994; Rice et al., 1998; McGrath et al., 2000). So
können frühe Demonstratoren von Produktkonzepten genutzt werden, um einen ersten
Dialog mit Kunden zu führen (vgl. Urban et al., 1996; Deszca et al., 1999; Noori et al.,
1999). Gerade bei großen und erfolgreichen Markenartikelherstellern kann die Umsetzungsfähigkeit
von radikalen Innovationen geringer sein, da sie Projekte bevorzugen,
die sie in ihren etablierten Strukturen, Prozessen und Methoden abbilden können.
Kleinere Unternehmen können diesbezüglich oft flexibler agieren (vgl. McDermott,
1999; Leifer et al., 2001; Chesbrough, 2003d; Huston et al., 2006).
Für die richtige Auswahl von Ideen wird weiterhin eine Unternehmenskultur benötigt,
die unternehmerisches Handeln unterstützt. Oftmals sind die betrachteten Entscheidungszeiträume
zu kurz (vgl. McDermott, 1999; Chandy et al., 2000; Ahuja et al.,
2001). Beispielsweise müssen sich Produktmanager häufig innerhalb von zwei Jahren
für eine höhere Position bewähren (McKinsey, 2006a). Risikoreiche Projekte, bei denen
der ROI erst nach einem längeren Zeitraum erreicht wird, bleiben entsprechend bei der
Auswahl oftmals unberücksichtigt (vgl. Day, 2006).