Gewinnung neuer Produktideen durch Anregung von Lieferanten

72 Ebenen der Kooperation
sind jedoch bestehende Abhängigkeiten. So haben Littler et al. (1995) als einen Hauptgrund
für das Eingehen einer Forschungskooperation zwischen Herstellern und
Lieferanten den Bedarf beim Schlüsselkunden identifiziert. Kooperationen sind
demnach nicht immer nur aktive Entscheidungen eines Unternehmens, sondern können
auch mehr oder weniger erzwungene Reaktionen aufgrund einer ungleichen Machtstellung
von Wertschöpfungspartnern bzw. eng verzahnten Geschäftsmodellen und
Fähigkeiten sein, wie dies z. B. häufig in der Automobilindustrie zwischen dem OEM
und dem 1st Tier der Fall ist (Kurr, 2004; Wildemann, 2004).
Kooperationen in der F&E bieten nicht nur Vorteile und Chancen, sondern sind auch
mit Nachteilen und Risiken verbunden. Das Management ist komplexer gegenüber
eigenständigen Entwicklungsprojekten und zwangsläufig mit zusätzlichen Problemstellungen
verbunden (vgl. Perlmutter et al., 1986; Morris et al., 1987). Verschiedene
Studien beziffern die Häufigkeit des Scheiterns einer Entwicklungskooperation bei über
50 % (vgl. Kogut, 1989; Bleeke et al., 1993; Spekman et al., 1996; Dacin et al., 1997;
Duysters et al., 1999; Kelly et al., 2002). Entsprechend hoch ist das Interesse des
Managements und der betriebswirtschaftlichen Forschung, die Faktoren zu ermitteln,
die die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Kooperation fördern.
Eine Vielzahl dieser Faktoren kann bereits in der Planungsphase berücksichtigt werden
und bezieht sich auf die spätere Durchführung oder gar auf die Terminierung der Kooperation.
Wesentlich ist die Auswahl des richtigen Partners, die Gestaltung eines geeigneten
Kooperations- und Vertragsdesigns sowie überhaupt die Entscheidung, ob tatsächlich
eine Kooperation durchgeführt werden soll (Littler et al., 1995). Viele der
identifizierten Erfolgsfaktoren beziehen sich auf die Auswahl des Partners. Beispiele
dieser Kriterien sind vergleichbare strategische Ziele (Harrigan, 1985), kongruente Geschäftsmodelle
(Chesbrough et al., 2007) oder auch vergleichbare Organisationsstrukturen
(Kale et al., 2000). Dies erweckt den Eindruck, dass lediglich mit der
richtigen Auswahl des Partners die Kooperation bereits ein Erfolg wird. Mit dem Aufkommen
der Diskussion über die sogenannten „Dynamic Capabilities“ (Teece et al.,
1997) rückten die Fähigkeiten des Kooperationsmanagements stärker in den Vordergrund.
Nachdem in frühen Forschungsarbeiten Kriterien bzw. zu beachtende Faktoren
gesammelt wurden, stand nun die Frage im Vordergrund, wie das Kooperationsmanagement
selbst zu gestalten sei und über welche Erfahrungen und Fähigkeiten es
verfügen sollte (vgl. Kale et al., 2002; Draulans et al., 2003). Kale et al. stellten fest,
dass Unternehmen mit einer zentralen Funktionseinheit für das Kooperationsmanagement
60 % ihrer Kooperationen erfolgreich durchführen, während in Firmen
ohne eine solche Einheit die Erfolgsquote lediglich bei 50 % lag.