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modo, tendemos a asumir más riesgos para evitar pérdidas que para conseguir ganancias;
a eso se lo llama «aversión a la pérdida».
Esa es la razón por la que personas que, estadísticamente, no tienen ninguna necesidad
de contar con un seguro se lo hacen de todos modos. O considera lo siguiente: una
persona a la que se le informa de que tiene un 95 % de posibilidades de recibir 10.000
dólares o un 100 % de recibir 9.499 tenderá por lo general a no correr riesgos y a aceptar
la opción segura. Al mismo tiempo, si a esa misma persona se le dice que tiene un 95 %
de posibilidades de perder 10.000 dólares o un 100 % de perder 9.499, elegirá sin
embargo la opción opuesta, arriesgándose con la opción del 95 % con la esperanza de
evitar cualquier pérdida. La posibilidad de pérdida y la aversión que genera incita una
asunción de mayores riesgos que la de una ganancia idéntica.
En las páginas siguientes expondré varias tácticas relacionadas con la teoría
prospectiva que pueden emplearse en beneficio propio. Pero primero quisiera exponer
una lección crucial de la aversión a la pérdida: en una negociación dura no basta con
demostrar a la otra parte que estás en disposición de darle lo que quiere. Para ganar
ventaja, debes persuadirla de que perderá algo concreto si la negociación se rompe.
1. ANCLA LAS EMOCIONES AJENAS
Para moldear la realidad de la otra parte, debes empezar por los aspectos más básicos de
la empatía. Así que conviene empezar con una «autoacusación» que demuestre que te
haces cargo de todos sus miedos. De este modo, «anclando» sus emociones previendo
una pérdida, puedes potenciar su respuesta de aversión a la pérdida, de manera que en
cuanto tengan una oportunidad de evitarla, se lancen a por ella.
En mi primer proyecto como consultor tras dejar el FBI, tuve el honor de formar al
equipo nacional de negociadores de rescates de los Emiratos Árabes. Desgraciadamente,
el prestigio de la tarea se vio deslucido por problemas con el contratista general (yo
operaba como subcontrata). La situación se complicó de tal manera que me vi obligado a
contactar con los proveedores con los que ya había firmado un acuerdo, y que
normalmente ganan 2.000 dólares al día, para decirles que, durante varios meses, solo
iba a poder ofrecerles 500 dólares.
Sabía cómo reaccionarían si se lo decía directamente: se reirían en mi cara y me
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