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No es una locura, es una pista
No está en la naturaleza humana aceptar de buen grado lo desconocido. Nos da miedo.
Cuando nos vemos enfrentados a ello, lo ignoramos, huimos o lo etiquetamos de formas
que nos permitan desdeñarlo. En las negociaciones, esa etiqueta la mayoría de las veces
toma esta forma: «¡Están locos!».
Es una de las razones por las que me he mostrado muy crítico con algunos aspectos de
la política de negociación con rehenes estadounidense, como que no negociamos con
aquellos a los que nos referimos, en términos amplios, como «terroristas», y que incluye
desde los talibanes hasta el ISIS.
El razonamiento que sostiene este compromiso está muy bien resumido en las palabras
del periodista Peter Bergen, analista de seguridad de la CNN: «Las negociaciones con
fanáticos religiosos que tienen delirios de grandeza no suelen salir bien».
La alternativa que hemos elegido es no comprender su religión, su fanatismo ni sus
delirios. En lugar de meternos en negociaciones que pueden no salir bien, nos
encogemos de hombros y exclamamos: «¡Están locos!».
Pero eso es un error de percepción. Debemos entender estas cosas. No lo digo porque
sea un pacifista blandengue (el FBI no contrata a gente así), sino porque sé que entender
ese tipo de cosas es el mejor modo de descubrir los puntos vulnerables y los deseos del
otro lado y, así, ganar capacidad de influencia. Y no podrás hacerlo a no ser que hables.
Todo el mundo lo utiliza: «¡Están locos!». Podrás verlo en todo tipo de negociaciones,
desde las familiares hasta los acuerdos del Congreso o el regateo empresarial.
Pero cuando estamos más dispuestos a poner el grito en el cielo y afirmar: «¡Están
locos!», suele ser también el mejor momento para descubrir los cisnes negros que
transformarán la negociación. Es cuando oímos o vemos algo que no tiene sentido —una
«locura»— y se nos aparece una bifurcación clave en el camino: o presionamos con
mayor fuerza sobre aquello que inicialmente no podemos procesar, o tomamos el otro
camino, el del fracaso garantizado, en el que nos decimos a nosotros mismos que, en
todo caso, esa negociación era inútil.
En su excelente libro El negociador genial,[24] Deepak Malhotra y Max H. Bazerman,
profesores de la Escuela de Empresariales de Harvard, nos ofrecen una perspectiva sobre
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