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Siempre hay un equipo al otro lado
El FBI decidió enviarme de nuevo allí. Esta vez iba con la misión de cerrar un trato fuera
como fuese. Se trataba de una operación de alto nivel. Algunos de mis contactos me
dijeron que el director del FBI, Robert Mueller, informaba personalmente al presidente
George W. Bush cada mañana de nuestros avances. Cuando Mueller apareció en la
embajada de Manila y fui presentado a él, su rostro adoptó un gesto de reconocimiento.
Ese momento fue embriagador.
Aun así, tener todo el apoyo del mundo no sirve de nada si el equipo de la contraparte
es disfuncional. Si tus esfuerzos de negociación no van más allá del interlocutor y no
llegan al equipo que está detrás de él, lo que tendrás entre manos es un acuerdo basado
en la «esperanza», y la esperanza no es una estrategia.
Una de las cosas de las que no me di cuenta entonces fue de que los secuestradores
habían sustituido a sus negociadores. Sabaya había sido reemplazado.
En un secuestro anterior, mi jefe, Gary Noesner, me había explicado que un cambio de
negociadores en la otra parte casi siempre significa que van a adoptar una línea mucho
más dura. Lo que yo no comprendí en aquel momento es que aquello significaba que
Sabaya iba a desempeñar el papel de saboteador de la negociación si no se le tenía en
cuenta.
Nuestro nuevo objetivo era asegurar las vidas de los Burnham. Aunque el gobierno de
Estados Unidos no puede pagar rescates oficialmente, había aparecido un donante
dispuesto a aportar 300.000 dólares. El nuevo negociador de Abu Sayyaf accedió a
liberarlos por esa suma.
La entrega fue un desastre. Los secuestradores habían decidido que no iban a liberar a
los Burnham o, más exactamente, Sabaya, que estaba físicamente al cargo de los
rehenes, se negaba a liberarlos. Él había negociado por su cuenta otro rescate (del que
nosotros no sabíamos nada) que no había salido bien. El nuevo negociador, que ahora
estaba avergonzado y de un humor terrible, trató de cubrirse las espaldas diciendo que
faltaban 600 dólares. Nosotros estábamos desconcertados: «¿Seiscientos dólares? ¿No
vas a liberar a los rehenes por seiscientos dólares?», y tratábamos de argumentar que si
faltaba dinero se lo tenía que haber quedado el correo que lo entregó. Pero no teníamos
una dinámica de confianza y cooperación para reforzar nuestra posición. Los 300.000 se
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