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Filipinas no fue una excepción en ese sentido.
Si el desastre de Dos Palmas me enseñó algo fue que todos seguíamos aferrados a una
noción de la negociación como si fuera un combate cuyo objetivo es desfondar al
oponente hasta que se rinde, rezar por que todo vaya bien y no recular jamás.
Cuando nuestro fracaso en Filipinas me obligó a cuestionar nuestras técnicas fallidas,
volví mi atención hacia las teorías sobre negociación más recientes (algunas muy
buenas, otras absolutamente disparatadas), y fue así como me topé con un caso acaecido
en Pittsburgh que transformó por completo mi percepción de las dinámicas
interpersonales que se establecen en las conversaciones de negociación.
De las cenizas de Dos Palmas aprendimos una lección que cambiaría para siempre la
forma en la que el FBI afronta las negociaciones en casos de secuestro. Aprendimos que
negociar consiste en persuadir, no en vencer; en controlar, no en derrotar. Más
importante aún, aprendimos que negociar con éxito consiste en lograr que la otra parte
trabaje para nosotros y que sea ella quien termine sugiriendo la opción que nos interesa.
Se trata de generar la ilusión de que la otra parte controla el proceso mientras eres tú
quien está dirigiendo realmente la conversación.
La herramienta que desarrollamos a tal efecto es lo que yo llamo «preguntas abiertas o
calibradas». Lo que hace es neutralizar la agresividad en las conversaciones dando
cuenta abiertamente de la situación de la otra parte, sin oponer resistencia. Hacerlo
permite introducir ideas y peticiones sin sonar amenazante. Permite dar pequeños
empujones.
Enseguida pasaré a explicarlo en mayor profundidad, pero baste decir por el momento
que consiste en algo tan sencillo como eliminar la hostilidad de la afirmación «No
puedes marcharte» para convertirla en una pregunta: «¿Qué esperas conseguir
marchándote?».
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