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Cuando me destinaron a la JTTF trabajé con un teniente de la policía de Nueva York
llamado Martin. Martin era una persona difícil de convencer, y cada vez que se le pedía
algo respondía con una negativa brusca. Una vez que llegué a conocerle un poco, le
pregunté por qué.
—Chris —me dijo con orgullo—, el trabajo de un teniente es decir «no».
Al principio, interpreté esa forma de respuesta automatizada como falta de
imaginación. Pero después me di cuenta de que yo hacía lo mismo con mi hijo
adolescente, y que una vez que le había dicho «no», con frecuencia me encontraba más
dispuesto a escuchar lo que fuera que tuviera que decirme.
Una vez que me había protegido, podía relajarme y considerar más fácilmente otras
posibilidades.
«No» es el principio de la negociación, no el final. Estamos condicionados para temer
la palabra «no». Pero a menudo suele ser más una declaración sobre nuestras
percepciones que sobre un hecho. Muy pocas veces significa: «He considerado todos los
hechos y he tomado una decisión racional». Por el contrario, «no» es normalmente una
decisión, con frecuencia temporal, que nos permite mantener el statu quo. El cambio da
miedo y el «no» ofrece un poco de protección ante ese miedo.
En su excelente libro De entrada, diga no,[8] Jim Camp aconseja al lector darle
permiso a su adversario (la palabra que él usa para referirse a la contraparte) para decir
«no» desde el principio de la negociación. Lo llama «el derecho a veto». Camp observa
que la gente luchará a muerte para preservar su derecho a decir «no», por tanto,
otorgándoles de antemano ese derecho el ambiente de la negociación se vuelve más
constructivo y colaborativo casi de forma inmediata.
Cuando leí el libro de Camp, me di cuenta de que esto era algo que como
negociadores de rehenes sabíamos desde hacía años. Habíamos aprendido que la manera
más rápida de conseguir la salida de un secuestrador era tomarse el tiempo de hablar con
él en vez de «pedirle» su rendición. Pedir su rendición, «decirle» que saliera, siempre
terminaba creando una situación de estancamiento mucho más larga y ocasionalmente
derivaba en muertes.
Al final todo se reduce a la profunda y universal necesidad de autonomía. Las
personas necesitan sentir que tienen el control. Cuando garantizas la autonomía de otra
persona otorgándole claramente permiso para decir «no» a tus ideas, las emociones se
calman, la eficacia de las decisiones aumenta y la otra parte puede estudiar realmente tu
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