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varias veces con el director general y con el director de recursos humanos, y ambos
estaban visiblemente entusiasmados con nuestra oferta. Nosotros estábamos encantados,
ya que parecía que teníamos luz verde de los mandos para llegar a un acuerdo
increíblemente lucrativo.
Pero poco después, cuando estábamos cerrando los detalles del contrato, el acuerdo
cayó muerto en la mesa de negociación.
Resulta que el director de la división que requería el curso fue quien bloqueó el
acuerdo. Puede que esta persona se sintiera amenazada, menospreciada o simplemente
herida por la sola idea de que él y sus empleados «necesitasen» formación. (Una
cantidad sorprendente de negociaciones giran sobre cuestiones no pecuniarias y tienen
mucho más que ver con la autoestima, el estatus y otras necesidades no económicas.)
Nunca sabremos que pasó realmente.
La cuestión aquí es que no nos dimos cuenta a tiempo porque nos habíamos
convencido a nosotros mismos de que teníamos línea directa con las únicas personas con
capacidad de decisión en el asunto.
Podríamos habernos evitado todo aquello haciendo algunas preguntas calibradas:
«¿Cómo afecta esto a los demás?», «¿El resto de tu equipo está de acuerdo con esto?»,
«¿Cómo podemos asegurarnos de que entregamos el material adecuado a la gente
adecuada?», «¿Cómo sabemos que los directivos de los empleados a los que vamos a
formar secundan también la idea?».
Si hubiéramos formulado cuestiones como esas, el director general y el director de
recursos humanos habrían tratado antes el asunto con esa persona e, incluso, tal vez la
habrían invitado a la mesa de negociación. Y nos habría ahorrado a todos un buen
disgusto.
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