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del complessivo export agroalimentare. La gran parte delle produzioni commercializzate
a livello internazionale si riferisce a commodity o comunque a prodotti indifferenziati,
laddove l’importanza delle dimensioni d’impresa assume un ruolo ancora
più importante, in termini di economie di scala, accesso ai canali distributivi, ampiezza
e varietà della gamma, organizzazione logistica.
In questo contesto e in considerazione dell’attuale contesto competitivo, la ricerca
di una dimensione aziendale più strutturata e consona alle esigenze del mercato appare
come un obiettivo strategico per molti operatori del settore.
La crescita dimensionale può realizzarsi tramite due differenti modalità e in particolare
“per via interna” oppure “per via esterna”: la prima si presenta generalmente
più organica e consequenziale e si basa su investimenti tecnici e un progressivo e
graduale aumento della produzione, delle vendite e delle quote di mercato.
La crescita esterna si caratterizza, invece, per una maggiore discontinuità poiché fa
sostanzialmente riferimento al salto dimensionale realizzato attraverso alleanze tra
imprese che in genere si concretizzano in processi di acquisizione o fusione tra realtà
aziendali già esistenti o ancora nella costituzione congiunta di una nuova realtà di
impresa (joint venture).
I lunghi tempi richiesti dalla crescita interna spesso inducono l’impresa ad individuare
nelle operazioni di merger and acquisition il percorso migliore per attuare
le proprie strategie di espansione. Inoltre, tra le due opzioni disponibili, la crescita
esterna garantisce altri vantaggi oggettivi come la possibilità di entrare direttamente
e immediatamente in possesso di specifiche competenze e know how, limitare l’elevato
fabbisogno finanziario richiesto da una crescita interna, mantenere una struttura
organizzativa per quanto possibile snella e flessibile. È per questi motivi che spesso
un’impresa decide di perseguire la propria strategia di espansione tramite operazioni
di merger and acquisition.
Questi processi offrono l’opportunità di razionalizzare le strutture produttive e i
processi aziendali, accrescere la scala operativa, la capacità finanziaria, le competenze
disponibili, il potere negoziale e quello di mercato tramite l’ampliamento della gamma
e il ri-posizionamento di prodotto e nel contempo favoriscono la possibilità di
investire in risorse strategiche quali l’innovazione tecnologica e la logistica.
La portata di simili operazioni ha generalmente un impatto trasversale sull’intera
attività portando con sé rilevanti criticità gestionali, organizzative e di governance
che, se accuratamente affrontate non ne inficiano comunque la loro validità: si fa riferimento,
ad esempio, alla necessaria rivisitazione manageriale delle imprese coinvolte,
alla reingegnerizzazione dei processi aziendali, alla creazione di una comune
cultura d’impresa, elementi che necessitano di attenzione e risorse dedicate in fase di
implementazione e consolidamento dell’operazione di concentrazione.
Riferendosi esclusivamente alle operazioni di concentrazione aziendale notificate
all’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM), tra il 2000 e il
2006 nell’agroalimentare italiano si sono registrate 118 operazioni di concentrazione
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