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casO dI studIO 15 Inquadramento dell’azienda protagonista dell’operazione Tipologia dell’operazione di integrazione esaminata 154 | Osservatorio sulla Cooperazione Agricola Italiana Grande impresa cooperativa (di secondo grado) del settore lattiero caseario Acquisizione di un ramo d’azienda tramite incorporazione di un’altra cooperativa. L’operazione si struttura in più fasi: creazione di una joint venture in forma di srl insieme a un’altra cooperativa, trasformazione della joint venture in società cooperativa e successivamente fusione per incorporazione di quest’ultima nella cooperativa protagonista dell’operazione Obiettivi dell’operazione esaminata Rafforzamento della quota di mercato nel segmento dei prodotti freschi, ampliamento del mercato geografico coperto, efficienza produttiva e distributiva, ampliamento della gamma (nel segmento dei prodotti freschi) con particolare attenzione ai prodotti di alta qualità Ambiti di attività interessati dall’integrazione Processi produttivi, gestione distributiva e commerciale Criticità emerse nell’implementazione dell’operazione e rispetto agli obiettivi prefissati Governance e rapporto con i soci rispetto all’operazione esaminata Si sono registrate delle difficoltà nel raggiungere la massima ottimizzazione della fase distributiva La scelta di implementare l’operazione in più fasi risponde all’obiettivo di diluire nel tempo l’investimento economico e avere l’opportunità di valutare l’operazione nel suo sviluppo. Fin dall’inizio le rispettive basi sociali avevano ben chiaro il percorso che sarebbe stato seguito e non hanno avuto particolari obiezioni in merito
Come emerge nelle 15 schede riassuntive dei casi di studio realizzati, i comparti agroalimentari interessati dall’approfondimento sui processi di concentrazione sono stati il lattiero-caseario (4 casi), il vitivinicolo (4), l’ortofrutta (4) e il settore zootecnico (3). Gran parte delle 15 operazioni esaminate ha visto come protagoniste importanti realtà cooperative dell’agroalimentare italiano; 11 delle 15 cooperative considerate, nel 2007 risultavano avere un fatturato superiore ai 100 milioni di euro e, delle altre quattro, solo due evidenziavano nello stesso anno un fatturato inferiore ai 50 milioni di euro. Coerentemente con le solide dimensioni aziendali delle imprese cooperative oggetto di studio, i processi di integrazione analizzati generalmente si inseriscono in una più ampia e pianificata strategia aziendale che intende anzitutto rispondere alle esigenze del mercato; non a caso, gli obiettivi prioritari di queste operazioni sono l’ampliamento della gamma, il posizionamento su segmenti di mercato a maggior valor aggiunto, la presenza diretta sui mercati esteri o su specifici canali commerciali laddove specificatamente regolamentati, l’accesso alla Grande Distribuzione Organizzata. Non mancano comunque motivazioni non direttamente, o esclusivamente, riconducibili alle istanze del mercato come ad esempio la necessità di rispondere a modifiche normative su prodotti specificatamente regolamentati (Dop). In linea generale, il driver principale di queste operazioni sembra comunque essere l’evoluzione del mercato in cui si opera; i processi di integrazione e concentrazione offrono in tal senso l’opportunità di razionalizzare i processi aziendali al fine di migliorare l’efficienza nonché l’efficacia della struttura produttiva, logistica e distributiva. Ciò assume un’importanza particolarmente rilevante soprattutto in quei processi di integrazione – fusioni e incorporazioni – che coinvolgono esclusivamente il mondo cooperativo laddove la concentrazione aziendale assume un’importanza strategica anzitutto in funzione di un necessario aumento dei volumi trattati e di un ampliamento della gamma dei prodotti offerti. Nel momento in cui invece l’impresa cooperativa coinvolge nel proprio percorso di concentrazione aziende non cooperative, l’obiettivo si sposta e si focalizza sul mercato finale e in particolare su quegli asset e quelle conoscenze non altrimenti disponibili e allo stesso tempo necessari a valorizzare le proprie produzioni: sviluppo del prodotto, conoscenza e presidio di uno specifico mercato, sfruttamento della forza commerciale di marchi già consolidati. Naturalmente anche in questi casi, il processo di integrazione può coinvolgere la razionalizzazione delle strutture produttive e più in generale numerose funzioni aziendali (sistema gestionale e operativo, packaging, ecc.); tuttavia, l’approccio al mercato sembra essere la leva principale che spinge una cooperativa a intraprendere operazioni di concentrazione con imprese non cooperative. La trasversalità con la quale i percorsi di integrazione aziendale impattano sulla struttura e sui processi operativi delle imprese coinvolte è d’altronde confermata dalla gran parte dei casi di studio realizzati; generalmente, gli ambiti di attività coinvolti 155
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