Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

tore locale, le ridotte capacità finanziarie a disposizione hanno limitato il necessario
investimento in termini di risorse umane specializzate e dedicate allo sviluppo commerciale
della nuova realtà.
I risultati raggiunti grazie ai percorsi di concentrazione appaiono complessivamente
in linea con gli obiettivi che hanno spinto le stesse aziende a portare avanti queste
operazioni, non senza rilevare però alcune criticità.
In alcuni casi, la struttura manageriale lamenta il fatto che non tutte le potenzialità
offerte dalle operazioni di concentrazione sono state sfruttate, sia in termini di
obiettivi di mercato, ma anche di razionalizzazione degli impianti industriali e delle
strutture distributive; questo anche ad alcuni anni di distanza dalla definitiva implementazione
delle operazioni. Ciò è spesso correlato alla dilazione dei tempi necessari
all’implementazione delle operazioni (nel caso di integrazione tra basi sociali cooperative
diverse o operazioni condotte sui mercati esteri) con una ricaduta in termini di
maggiori costi per l’impresa cooperativa protagonista dell’operazione.
Nelle imprese di minori dimensioni è emerso inoltre come la portata dell’operazione
di concentrazione assume un impatto rilevante sull’intera gestione aziendale;
con più facilità, infatti, possono sorgere delle problematiche circa l’adeguatezza degli
impianti produttivi o delle risorse umane disponibili nell’implementazione e valorizzazione
di un simile processo.
Laddove poi la scarsità di risorse finanziarie e manageriali a disposizione comporta
una partnership senza controllo su una realtà di natura commerciale acquisita (acquisizioni
di minoranza) o costituita (joint venture), e sulla sua gestione, la canalizzazione
delle proprie produzioni attraverso tale realtà può comportare nel medio-lungo
periodo un rischio per l’attività economica dell’impresa cooperativa proprio perché si
affida la gestione del mercato finale e del rapporto con il cliente a un soggetto esterno.
E ciò diviene una criticità ancora più pressante se ci si riferisce a operazioni di internazionalizzazione
diretta sui mercati esteri condotte in partnership con operatori
locali (esteri).
È la governance di questi processi che quindi emerge con una certa frequenza come
il principale fattore di criticità. Quando queste problematiche sono riferibili all’integrazione
di basi sociali con culture e tradizioni specifiche e con una certa resistenza
a simili processi, potrebbe risultare utile prevedere un sostegno operativo all’integrazione
delle entità cooperative coinvolte con strumenti mirati (analisi di clima e
coaching). Questa tipologia di interventi sono stati riscontrati, con successo, solo in
un caso di fusione tra due importanti realtà cooperative.
I promotori delle operazioni di concentrazione sono generalmente i gruppi dirigenti
e le strutture manageriali delle cooperative analizzate; naturalmente in tutte i
vari step dell’operazione (dall’ideazione fino all’implementazione) c’è sempre un continuo
coinvolgimento dei rappresentanti della base sociale (presidente e consiglio di
amministrazione). Va segnalato come in alcuni casi siano state comunque le stesse
rappresentanze della base sociale a farsi promotrici di una crescita dimensionale tra-
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