Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

sono numerosi, spaziando dalle fasi più a monte fino alla commercializzazione e alle
funzioni trasversali dell’impresa (gestione, sistemi informativi, risorse umane, ecc.);
piuttosto, quello che varia a seconda della tipologia di operazione adottata è il rilievo
delle varie fasi coinvolte in coerenza con la strategia aziendale e con gli obiettivi prioritari
che hanno motivato la scelta di intraprendere un simile percorso di sviluppo.
Anche il livello e le modalità di investimento variano a seconda della tipologia di
operazione e delle aziende coinvolte. Nel momento in cui una cooperativa decide di
acquisire il controllo di una società non cooperativa generalmente gran parte dello
sforzo finanziario viene sostenuto al momento dell’acquisizione delle quote, mentre
gli investimenti successivi per lo sviluppo e la razionalizzazione delle strutture richiedono
un impegno minore. Se invece le operazioni di concentrazione fanno riferimento
a fusioni o incorporazioni con altre aziende cooperative, chiaramente tutti gli
investimenti sono funzionali all’integrazione degli impianti e delle strutture operative
delle imprese interessate.
In ogni caso, emerge come a prescindere dalla tipologia delle operazioni intraprese,
gli sforzi finanziari sostenuti siano generalmente contenuti se contestualizzati alle
dimensioni dell’impresa protagonista del processo di concentrazione; solo in un caso,
infatti, il livello degli investimenti necessari all’acquisizione di un’azienda non cooperativa
e alla successiva integrazione delle sue strutture ha assunto un peso rilevante
rispetto alla struttura economica e patrimoniale della cooperativa acquirente.
Per quel che riguarda gli ostacoli e i vincoli alle operazioni di concentrazione realizzatesi,
laddove tali processi hanno coinvolto più realtà cooperative, in sede di valutazione
ex-ante sull’opportunità di intraprendere un simile percorso è emersa una
diffusa preoccupazione delle basi sociali interessate. Per questo motivo, in alcuni casi
si è scelto di integrare le entità coinvolte per step successivi per venire incontro alle
preoccupazione dei soci e dare loro modo di conoscere meglio il progetto di sviluppo
e l’entità con cui integrarsi; si fa riferimento ad esempio alla creazione di una joint
venture funzionale a una successiva operazione di fusione o incorporazione tra due
entità cooperative o ancora alla costituzione di un consorzio cooperativo di secondo
grado cui assegnare nel tempo funzioni progressivamente crescenti (prima quella
commerciale e successivamente anche quella produttiva). Ciò ha garantito il successo
delle operazioni ma ha chiaramente posticipato i benefici economici dei processi di
concentrazione.
Diversa è invece la natura degli ostacoli incontrati nelle acquisizioni e nella costituzione
di joint venture con società non cooperative. In particolare, sono emersi
alcuni vincoli in merito alla piena realizzazione dei processi di concentrazione che
sono stati portati avanti allo scopo di rafforzare la presenza diretta sui mercati esteri;
in questi casi, la scarsa conoscenza dei mercati target e della loro regolamentazione ha
fatto lievitare i costi necessari alla buona riuscita delle operazioni (contrattualistica,
aspetti legali). Inoltre, nel caso di studio in cui una cooperativa di piccole dimensioni
è protagonista della costituzione di una joint venture all’estero insieme ad un opera-
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