Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

Come emerge nelle 15 schede riassuntive dei casi di studio realizzati, i comparti
agroalimentari interessati dall’approfondimento sui processi di concentrazione sono
stati il lattiero-caseario (4 casi), il vitivinicolo (4), l’ortofrutta (4) e il settore zootecnico
(3).
Gran parte delle 15 operazioni esaminate ha visto come protagoniste importanti
realtà cooperative dell’agroalimentare italiano; 11 delle 15 cooperative considerate,
nel 2007 risultavano avere un fatturato superiore ai 100 milioni di euro e, delle altre
quattro, solo due evidenziavano nello stesso anno un fatturato inferiore ai 50 milioni
di euro.
Coerentemente con le solide dimensioni aziendali delle imprese cooperative oggetto
di studio, i processi di integrazione analizzati generalmente si inseriscono in
una più ampia e pianificata strategia aziendale che intende anzitutto rispondere alle
esigenze del mercato; non a caso, gli obiettivi prioritari di queste operazioni sono
l’ampliamento della gamma, il posizionamento su segmenti di mercato a maggior
valor aggiunto, la presenza diretta sui mercati esteri o su specifici canali commerciali
laddove specificatamente regolamentati, l’accesso alla Grande Distribuzione Organizzata.
Non mancano comunque motivazioni non direttamente, o esclusivamente,
riconducibili alle istanze del mercato come ad esempio la necessità di rispondere a
modifiche normative su prodotti specificatamente regolamentati (Dop).
In linea generale, il driver principale di queste operazioni sembra comunque essere
l’evoluzione del mercato in cui si opera; i processi di integrazione e concentrazione
offrono in tal senso l’opportunità di razionalizzare i processi aziendali al fine di migliorare
l’efficienza nonché l’efficacia della struttura produttiva, logistica e distributiva.
Ciò assume un’importanza particolarmente rilevante soprattutto in quei processi
di integrazione – fusioni e incorporazioni – che coinvolgono esclusivamente il mondo
cooperativo laddove la concentrazione aziendale assume un’importanza strategica
anzitutto in funzione di un necessario aumento dei volumi trattati e di un ampliamento
della gamma dei prodotti offerti.
Nel momento in cui invece l’impresa cooperativa coinvolge nel proprio percorso di
concentrazione aziende non cooperative, l’obiettivo si sposta e si focalizza sul mercato
finale e in particolare su quegli asset e quelle conoscenze non altrimenti disponibili e
allo stesso tempo necessari a valorizzare le proprie produzioni: sviluppo del prodotto,
conoscenza e presidio di uno specifico mercato, sfruttamento della forza commerciale
di marchi già consolidati. Naturalmente anche in questi casi, il processo di integrazione
può coinvolgere la razionalizzazione delle strutture produttive e più in generale
numerose funzioni aziendali (sistema gestionale e operativo, packaging, ecc.); tuttavia,
l’approccio al mercato sembra essere la leva principale che spinge una cooperativa
a intraprendere operazioni di concentrazione con imprese non cooperative.
La trasversalità con la quale i percorsi di integrazione aziendale impattano sulla
struttura e sui processi operativi delle imprese coinvolte è d’altronde confermata dalla
gran parte dei casi di studio realizzati; generalmente, gli ambiti di attività coinvolti
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